Pentru directorii de resurse umane, exista cel putin doua viziuni care tin de livrarea unui training. Pe de o parte, unii considera ca un astfel de proces trebuie inceput doar atunci cand e in concordanta cu nevoile organizatiei, iar continutul sau trebuie personalizat in functie de acest lucru.
Astfel, Gabriel Matauan, HR&Public Affairs Director in cadrul Lafarge Romania, este de parere ca trainingul nu este un panaceu, menit sa rezolve orice problema organizationala. "El este eficient numai in masura in care nevoile au fost corect identificate, obiectivele de invatare - clar stabilite si programul proiectat si livrat in linie cu acestea", explica Matauan, precizand ca trainingul trebuie sa fie o decizie bine cumpanita si atent circumscrisa unor obiective clar formulate.
Pe de alta parte, exista si viziuni mai radicale ale unor manageri de resurse umane care nu ar renunta sub nicio forma la training. Florin Petrescu, director de resurse umane al Citibank Romania, este atat de convins de eficienta trainingului pentru angajatii sai, incat spune ca lipsa acestuia nu este o optiune de luat in seama.
"Exista comparatii numeroase intre departamentele care au avut expunere la anumite sesiuni de pregatire si cele care nu au avut. Din toate punctele de vedere suntem convinsi de eficienta trainingurilor noastre. Trebuie doar sa ne asiguram ca sesiunile de pregatire raspund asteptarilor si necesitatilor participantilor, sunt practice si interactive", este de parere Petrescu.
In opinia sa, trainingul este pentru banca o necesitate, care asigura departamentul de resurse umane ca are oameni foarte bine pregatiti pentru postul in care sunt angajati. "Este o investitie in calitatea serviciilor, in aptitudinile si cunostintele profesionale ale colegilor nostri. Este un avantaj competitiv pe care il folosim la maximum", adauga Petrescu.
De obicei, valoarea investitiei in training depinde de categoria din care face parte organizatia. "Sunt companii care investesc in instruirea angajatilor si 2.000-3.000 de euro pe an (per angajat - n.r.), cand este vorba de top management, dar sunt si companii care investesc doar 200 de euro pe an per angajat", spune Stefania Luca, sales business developer in cadrul Compass Training, adaugand ca a observat ca din ce in ce mai multe companii cauta si cer sisteme de masurare a eficientei investitiei in training.
Chiar daca decizia de a face un training trebuie bine cumpanita, in grupul Lafarge investitia in programe de formare profesionala este semnificativa, spune directorul de HR al companiei, avandu-se mereu in vedere politicile de gestiune a resurselor umane. "In mod traditional, ne pozitionam ca o organizatie cu un puternic accent catre cultura dezvoltarii pe termen lung in interiorul grupului. Acest principiu este regasit in managementul carierelor profesionale, mobilitatea internationala, managementul performantei si activitatea de training", explica Matauan.
Strict cantitativ, directorul le resurse umane al Lafarge apreciaza ca investitia variaza in raport cu perioadele de crestere si maturizare ale organizatiei, cu perioadele de adaptare in timpul si dupa schimbarile organizationale, cresterile de activitate, sistemele de gestiune noi, preluarile sau dezinvestitiile. "In general in ultimii ani in Romania am 'cumparat' activitati de training ajungand anual pana la in jur de 4-5% din masa salariala, necuantificand aici cheltuielile cu activitati de dezvoltare interne", precizeaza Matauan.
Pe de alta parte, Alina Doica, trainer Interact, spune ca investitiile in training depind si de stadiul in care se afla compania. Daca este intr-o perioada de reducere drastica a costurilor, cu siguranta ca trainingul este una dintre primele arii afectate, iar daca este intr-o faza de expansiune va aloca mai mult din buget. "De asemenea, trainingurile depind si de nevoile de dezvoltare prezente si viitoare ale companiei. Este posibil sa apara o nevoie imediata ca reactie la o schimbare brusca sau sa faca parte din strategia pe termen mediu-lung si atunci alocarea de buget se face corespunzator", mai adauga ea.
Si Petrescu crede ca trainingul este una dintre cele mai profitabile investitii pentru ca exista certitudinea ca ea se regaseste in calitatea oamenilor si respectarea standardelor profesionale pe care le promovam.
"Trainingul bine facut este motivant, deschide perspective noi si influenteaza modul de gandire. Vrem sa facem din fiecare training o experienta memorabila. Chiar daca schimbarile sunt greu de cuantificat, impactul trainingurilor este pe termen lung", explica el.
In training, printre calitati se numara interactivitatea si implicarea participantilor. Ca forma de invatare pentru angajati, implicarea in studii de caz, jocuri de rol, discutii interactive, excercitii practice sunt esentiale. "Lipsit de aceste forme de interactivitate, un training poate deveni inutil, ineficient si ca atare 'de bifat', daca este obligatoriu. Diferenta nu o fac participantii, ci trainerii si facilitatorii", subliniaza directorul de resurse umane al Citibank.
Iar una dintre metodele cele mai sigure de a testa insusirea aptitudinilor si a comportamentelor vizate de obiectivele cursului este follow-up-ul. "Il facem pentru ca astfel eliminam interventiile de tip 'hit and run', adica se face un curs, nu se stie exact de ce, nu se leaga mai departe de activitatea de zi cu zi a participantilor", explica Alina Doica, trainer Interact, precizand ca procesul are loc la cateva luni dupa curs si de obicei dureaza jumatate de zi in cazul unui curs care a durat doua zile.
Din punctul de vedere al companiilor de training, modul de derulare a sesiunii de follow-up depinde de obiectivele convenite cu clientul. Uneori poate fi o consolidare a informatiilor, o sesiune de clarificare a conceptelor care au fost puse in practica, ce a mers si ce nu sau ce se poate face mai bine si aceasta sesiune poate fi corelata si cu o evaluare a performantelor, eventual cu un chestionar aplicat inaintea derularii ei. "Au fost cazuri in care participantii aveau de rezolvat o 'tema' sau 'proiect' inaintea sesiunii de follow-up si o parte din sesiune a fost dedicata discutiei despre rezolvarea temelor", explica Stefania Luca, sales business developer in cadrul Compass Training. Formatul sesiunii de follow-up poate fi diferit dar important este ca prin metodele si rolul trainerului, care poate fi facilitator, trainer sau partial coach, sa se atinga obiectivele sesiunii.
Pe scurt, trainingul este eficient cu conditia sa decurga din obiectivele de performanta ale angajatilor si sa faca parte dintr-un plan de dezvoltare coerent care poate cuprinde si alte solutii precum coaching-ul, mentoring, job shadowing sau lectura. O alta conditie esentiala este ca angajatii sa se bucure de sprijinul managerilor. Mai exact, angajatii trimisi la training nu trebuie sa suporte o presiune in plus din cauza timpului alocat pentru pregatire din "programul de lucru".
"Managerii ar trebui implicati in etapa de customizare a trainingului pentru a da detalii in plus despre obiectivele departamentului, echipei, astfel incat continutul cursului sa fie direct legat de activitatea angajatilor", mai explica Doica.
Concret, in timpul procesului de follow-up se testeaza aplicabilitatea instrumentelor introduse si practicate la curs. De exemplu, participantii trebuie sa dea exemple concrete de situatii in care au folosit instrumentele, cum le-au adaptat la situatia lor, ce a mers, ce nu a mers, ce isi amintesc, ce si-au insusit.
In cadrul companiei Lafarge, cand vine vorba de follow-up, gradul de formalizare difera in functie de tipul de training.
In primul rand, trebuie facuta distinctia intre trainingul cu obiective imediate si usor masurabile, cum ar fi un curs de Excel si programele de dezvoltare cu obiective mai largi, realizabile intr-un orizont de timp mai lung, mai greu de masurat.
In cadrul Lafarge, indicatorii indirecti ai eficientei trainingului sunt rata promovarilor, statisticile solicitarilor validate in planurile individuale de dezvoltare, dar si performanta fiecarui angajat in parte.
"Anumite competente strict tehnice pot fi evaluate si avem o metodologie specifica meseriilor traditionale in industria materialelor de constructii, insa demersul de urmarire a progresului in formarea competentelor la un angajat cu un nivel mai ridicat este mai degraba responsabilitatea manageriala curenta a sefului direct, ca urmare a tuturor activitatilor de invatare, nu doar training. Rolul departamentului de HR este de a furniza instrumentele si de a anima procesul", explica Gabriel Matauan.
In ce priveste eficienta sesiunilor de training, compania de training Interact organizeaza cel putin o data la 2 ani un studiu despre piata de training care cuprinde si o parte despre eficienta programelor in general. "Este foarte dificil de masurat eficienta pentru ca majoritatea feedback-ului cerut dupa traininguri se opreste la smiley sheets sau formulare de evaluare care masoara reactia imediata. Eficienta se poate masura tot in evaluarea de performanta a angajatilor", explica Doica. Ea da exemplul unui angajat care a avut de imbunatatit comunicarea scrisa printre obiectivele sale de dezvoltare si a trecut printr-un curs de comunicare electronica. Eficienta lui se poate masura la sfarsitul anului, in discutia de evaluare a performantei cu managerul sau. De aceea este atat de important sa existe o legatura intre obiectivele companiei si trainingul livrat.
La Citibank, multe dintre sesiunile de training sunt integrate intr-un program de dezvoltare personala si organizationala mai larg, atat la nivel departamental, cat si la nivelul intregii banci.
"In general, sunt serii de traininguri pe mai multe niveluri de competenta. Este necesar follow-up-ul pentru a asigura continuitatea procesului de invatare. Una dintre formele de follow-up este cea a intalnirilor informale intre participanti, pentru a cuantifica progresul in anumite arii de expertiza", spune Petrescu.
Dar inainte de a se hotari lansarea unui program de training, trebuie explorate si alte oportunitati de invatare cum ar fi cea "on the job", "action learning", participarea in proiecte transversale sau expunerea la sarcini si experiente inedite pentru persoana respectiva, spun specialistii in HR.
De asemenea, trebuie luat in considerare faptul ca exista unele probleme organizationale care nu se pot rezolva prin training. Stefania Luca, de la Compass Training, da cateva exemple in acest sens. "Problemele de motivare extrinseca de natura financiara nu se pot rezolva prin training, ci prin crearea unor sisteme de motivare adecvate", explica ea.
Pe de alta parte, Doica crede ca ca exista si o moda in ceea ce priveste trainingurile. De exemplu team-buildingurile, in ciuda multelor critici pe care le primesc apropo de eficienta lor, sunt printre cele mai populare tipuri de training. "Se mai intampla si spre sfarsitul anului sa se organizeze traininguri ad-hoc daca ramane buget. In general se bifeaza traininguri daca cei implicati nu inteleg obiectivele sale sau nu l-au cerut neaparat si sunt mai degraba trimisi fara a li se explica importanta sau relevanta cursurilor", explica ea.
Angajatii romani vor training
59% dintre romani nu sunt multumiti de posibilitatile de training pe care le ofera angajatorii
70% dintre angajatii romani ar dori ca organizatia in care lucreaza sa actioneze in domeniul trainingului
Problema trainingului e prioritara in toata Uniunea Europeana, cu exceptia Belgiei. Cu toate acestea, Romania a inregistrat cel mai mare scor in ceea ce priveste asteptarile prioritare ale salaratilor legate de training
Sursa: Barometrul motivatiei si asteptarilor salariatilor - 2007, Institutul de cercetare Ipsos Research
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
