Esti un foarte bun om de vanzari. Ai succes, iti atingi mereu tintele, faci bani. Colegii te admira si invidiaza. Cei mai noi iti cer sfatul, sefii te trateaza cu manusi, si bine fac, pentru ca in fiecare luna te suna cineva sa-ti propuna un post. Esti in culmea succesului, dar parca ceva nu-ti mai este indeajuns. Ai vrea sa ai putere, sa-i conduci pe altii, sa cresti in cariera. In fond, de ce nu? Doar ai aratat ca poti. Si, in fine, dupa cativa ani, esti promovat. Ti-ai atins si acest obiectiv. Doar ca, dintr-o data, viata ta se schimba. Brusc, de parca ti-a tras cineva covorul de subt picioare. Dintr-o data succesul tau nu mai vine de la tine, ci de la 7-8 fosti colegi, toti mai prosti ca tine, si pe care in trecut ii tratai cu o usoara condescendenta. Poti sa alergi sa-ti iasa limba de un cot, tot nu poti face tintele tuturor.
Schimbare de paradigma
Bine ai venit la prima schimbare de paradigma din cariera de management. De ce vorbesc aici despre ea, intr-o pagina dedicata ultimei schimbari, cea catre functia suprema din organizatie? Pentru ca ultima schimbare din cariera nu e cu nimic mai putin provocatoare decat prima. Ai putea zice ca la inceput e greu, pentru ca trebuie sa inveti o meserie noua, pe cea de manager. Dar meseria asta nu e intr-un singur fel. La fiecare pas de cariera esti supus unei noi schimbari de paradigma. Succesul tau depinde esential de viteza cu care intelegi, in primul rand, schimbarea asta si apoi de cea cu care te adaptezi la ea. Iar pentru asta ceva e esential: sa intelegi ca orice te-a adus pana aici nu te va mai duce de aici incolo. Paradoxul meseriei de conducator este ca ceea ce la o etapa era esential la urmatoarea devine ne-esential sau chiar periculos. Desigur exagerez aici, exista multe experiente pe care le duci cu succes de la o etapa la alta. Dar exista mult mai multe care te incurca, pentru ca la fiecare etapa rolul tau se schimba, cerintele se schimba si criteriile de succes se schimba.
"Dupa luni de certuri acerbe, pericolul pare sa se fi indepartat pentru producatorii de petrol. Pretul titeiului nu a coborat pana la urma sub 10 dolari barilul, pragul psihologic spre care se indrepta si care-i inspaimanta pe toti. Pare o victorie pentru OPEC, dar prabusirea pretului titeiului in acest an pana la cote nemaivazute de la socul petrolier din 1973 ramane o avertizare puternica despre fragilitatea bunastarii lor".
Pasajul de mai sus nu e desprins dintr-un roman de Tom Clancy si nici dintr-unul SF. El este luat dintr-un articlol publicat in The Economist in martie 1998. Sunt doar 10 ani de atunci. 1998. Enron era una din cele mai invidiate firme din lume, despre care se scriau studii de caz, Andersen Consulting era cea mai mare firma de consutanta din lume, orice afacere cu dot-com in coada era considerata de mare viitor, AOL tocmai cumparase Time Warner intr-o tranzactie despre care toata lumea spunea ca va schimba fata lumii. Au trecut doar 10 ani.
Istoria lumii e plina de preziceri eronate grosolan. "Fonograful nu are nici o valoare comerciala", spunea senin inventatorul lui, Thomas Alva Edison. "Vad o piata mondiala pentru cel mult 5 computere", declara vizionar Jim Watson, fondatorul IBM sau, si mai ilar, "Tot ce se putea inventa s-a inventat si nu vad sperante ca ceva sa se schimbe in viitor" scria Iulius Sextius Frontius, inginer roman celebru si arhitect al Forumului lui Traian in secolul 1. Dar parca astazi lumea se misca mai repede si mai imprevizibil decat oricand.
Pe vremea cand lucram intr-o corporatie se vorbea cu mare respect si admiratie despre un CEO ca este "foarte operational". Cand venea in vizita voia sa vada clienti, sa se uite in felul in care se deruleaza afacerile, sa dea sfaturi si directii. Era pragmatic si de gasca, venit de jos, cu intelegerea actiunilor de la firul ierbii. O vreme mi-a placut si mie. Apoi am inceput sa realizez ca sfaturile lui erau si mai bune, dar si mai putin bune si ca m-as fi descurcat si fara ele. Apoi am realizat ca el nu intelegea de fapt care sfaturi sunt bune si care nu, pentru ca realitatea in care invatase el operatiuni era usor diferita de a mea, dar acum nu mai avea timpul si aplecarea de a reinvata si era mai degraba dispus sa ma forteze pe mine in tiparele cunoscute. In schimb nu parea dispus sau capabil
sa-mi dea ceea ce imi lipsea mie, adica claritatea strategica, intelegerea directiei, scuturarea schemei birocratice a firmei care imi punea doar bete in roate prefacandu-se ca munceste. Era un CEO care nu facuse schimbarea de paradigma. Si, in felul lui sofisticat si seniorial, nu era de fapt cu nimic diferit de managerul de vanzari proaspat promovat din paragraful cu care am deschis acest articol.
Un altfel de CEO
Ne trebuie un alt fel de organizatii si pentru ele ne trebuie un altfel de CEO. Criteriul de succes de azi nu mai are nimic de a face cu cel de ieri. Paradigma clasica a conducerii, de tip prevedere-planificare-comanda-control nu mai functioneaza, in primul rand pentru ca nimic nu mai e previzibil. Succesul nu mai sta in strategii geniale, ci in capacitatea de a te reinventa la fiecare 10 ani si de a te schimba la fiecare 3. Termenul scurt de ieri a devenit termenul lung de azi. Durata de viata a strategiilor rareori trece de 3 ani. Ne trebuie organizatii care pun pret pe flexibilitate nu pe conformitate, pe schimbare, nu pe perfectiune, pe oameni nu pe procese, pe insufletire si aliniere nu pe control si coercitie.
Si ne trebuie CEO pe masura. Avem nevoie de oameni care conduc pentru ca ne arata binele nu pentru ca pedepsesc raul, care dau putere celor din jur, care provoaca necontenit starea de fapt si se intreaba mereu daca nu se poate si altfel, care inlatura barierele si se opun birocratiei, care ne arata limita dintre bine si rau si nu se sfiesc sa ia decizii atunci cand deciziile sunt necesare, care isi dezvolta subordonatii, care sunt arhitectii organizatiilor lor si inteleg pulsul ei intim, nescris. Avem nevoie, pe scurt, de lideri, care creeaza culturi de organizatie constructive, aliniate la viitor si le populeaza cu oameni care isi gasesc impreuna drumul. Care e deci schimbarea catre CEO? Adeseori e una neasteptata. Pentru ca vii din operatiuni si te astepti ca abilitatile operationale sa fie esentiale. Si nu sunt. Sunt utile, dar nu esentiale si pot fi periculoase. Pentru ca ai tentatia sa faci ce stii mai bine, adica sa-ti sufleci manecile si sa te apuci de treaba. Ori acum nu mai e nevoie de asta, ai pe cineva numit cu responsabilitatea asta. Rolul de CEO e mai cu seama politic.
E despre sistem, despre balanta delicata a puterilor si a intereselor din organizatie, e despre alinierea la misiunea si filozofia comuna, despre claritatea mesajelor, despre crearea si sustinerea unei culturi de organizatie, despre nelinistea permanenta catre mai bine si mai ales catre altfel, despre stimularea gandirii si despre inlaturarea barierelor, despre crearea echipelor, despre consolidarea valorilor, despre alegerea neechivoca a binelui de rau, a dreptului de nedrept si a frumosului de urat.
Privit de la distanta, un CEO bun pierde vremea. E un fel de agent de PR de lux, care merge la sindrofii si chermeze si tine discrsuri la adunarile cu angajatii. In realitate munca lui e grea si invizibila. Partea asta de reprezentare e doar varful vizibil al aisbergului. El e un politician, care tine in echilibru dinamica subtila a organizatiei, aliniaza interesele personale cu cele colective, provoaca starea de fapt si initiaza transformarile atat de necesare ale organizatiei. E o persoana care trebuie sa traiasca in acelasi timp in viitor si in prezent, in termen lung si in termen scurt. E o munca grea cu multe satisfactii, dar si cu presiuni uriase. Cine se baga?
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
