Înfiinţarea unei echipe de fotbal a companiei, înjumătăţirea programului de lucru în zilele de vineri, reamenajarea spaţiului de birouri, organizarea unor târguri de sărbători sau amenajarea unei camere de alăptat pentru angajatele care vor să se întoarcă mai devreme de un an la serviciu sunt câteva dintre programele cu impact asupra creşterii implicării, dar şi a satisfacţiei angajaţilor la locul de muncă.
Acestea au fost câteva concluzii la care au ajuns managerii care au participat la panelul „Cele mai eficiente programe de work-life balance – studii de caz“, organizat în cadrul celei de-a noua ediţii a evenimentului anual dedicat experţilor din domeniul resurselor umane HR Conference.
„Fiecare individ este responsabil de calea pe care o alege pentru a ajunge la un echilibru între viaţa profesională şi cea privată. Este un aspect mult prea important în viaţa unui om pentru a fi gestionat exclusiv de angajator. Individul nu trebuie să se bazeze că organizaţia va face ceva pentru el, chiar dacă angajatorul are rolul de a-i oferi un cadru care încurajează definirea şi urmărirea echilibrului în viaţă. Nu există reţete universal valabile, dar cel mai important lucru pe care trebuie să îl facă o organizaţie este să asculte şi să îşi arate deschiderea către nevoile angajaţilor“, este de părere Mădălina Racoviţan, partener în cadrul firmei de audit şi consultanţă KPMG.
Ea a precizat că, pe lângă contextul economic ce pune presiune atât pe companii, dar şi pe angajaţi şi care obligă angajatorii să caute metode noi de evitare a suprasolicitării resursei umane, şi creşterea ponderii angajaţilor care fac parte din generaţia Y (20-25 de ani până în 35 de ani) a dus la o „revitalizare“ a programelor de work-life balance. Astfel că organizaţia a dezvoltat în ultimii ani o serie de programe menite să crească nivelul de satisfacţie în rândul angajaţilor. Unul dintre acestea presupune reducerea programului de lucru la jumătate în fiecare vineri.
„Anul trecut, prin vară, colegii din departamentul de taxe ne-au spus că şi-ar dori ca în perioada iunie-septembrie să avem ziua de vineri scurtă, având în vedere că în cele trei luni nu se întâmplă foarte multe lucruri, deci este o perioadă mai uşoară. S-a supus iniţiativa la vot şi majoritatea a decis să lucreze câte o oră în plus de luni până joi astfel încât vinerea să lucrăm până la prânz, adică să avem program de lucru de patru ore. Încă funcţionăm după acest program, după ce s-a votat din nou la finalul celor trei luni continuarea lui”, explică Mădălina Racoviţan.
În opinia sa, cele mai eficiente programe de creştere a satisfacţiei angajaţilor şi de motivare a lor pornesc de la nevoile pe care aceştia le au, atât timp cât compania este dispusă să îi asculte şi nu este nevoie ca organizaţia să facă eforturi prea mari pentru a aduce puţină inovaţie în politicile de HR. În plus, astfel de programe dau şi cele mai bune rezultate şi au costuri minime.
Pe lângă creşterea flexibilităţii programului, KPMG a dezvoltat şi alte programe, tot ca urmare a dorinţelor exprimate de angajaţi, care au presupus amenajarea unei camere unde angajatele întoarse la serviciu mai devreme de un an de la naştere îşi pot alăpta copiii, dar şi a unei camere „de joacă“ unde angajaţii se pot relaxa jucându-se pe calculator, organizarea unor târguri de sărbători la care angajaţii au adus produse confecţionate de ei şi le-au vândut colegilor, cu scopul de a strânge bani pentru o cauză socială sau programe care le permit salariaţilor să îşi ia concediu prelungit pentru studio sau concedii „sabatice“.
Daniela Bărbieru, manager employee benefits department în cadrul firmei cu activităţi în domeniul resurselor umane Mercer (parte a grupului Marsh & McLennan Companies), susţine însă că atât managerii de HR din România, dar şi cei de la nivelul EMEA (pieţele emergente din Europa, Orientul Mijlociu şi Africa) au dificultăţi în a implementa astfel de programe de work-life balance în mod unitar, similar pentru toţi angajaţii şi că, de cele mai multe ori, acestea sunt realizate la nivel local, chiar dacă este vorba despre o multinaţională.
“Vorbim despre etape diferite ale vieţii în ceea ce priveşte angajaţii, despre angajaţi nou intraţi în companie, despre industrii care au ca specific o vârstă mai înaintată, astfel că există şi tipuri de beneficii care trebuie să răspundă diferit şi punctual nevoilor acestora. Pentru angajaţii mai tineri interesul este axat pebani, vacanţe, training sau plan de carieră, în timp ce pentru angajaţii care se apropie de pragul de pensionare contează securitatea financiară, dar şi planurile de pensie sau serviciile medicale”, a precizat Daniela Bărbieru. Ea a mai spus că, în prezent, companiile care vor să crească gradul de satisfacţie al angajaţilor ar trebui să le permită acestora să îşi aleagă tipul de beneficii pe care îl vor (voluntare–compania le facilitează discounturi sau reduceri la anumite servicii pe care angajaţii le plătesc din “buzunar”, flexibilitate în cadrul pachetului de beneficii deja existent – să poată schimba anumite beneficii din pachet cu altele sau un sistem de beneficii flexibil – sponsorizat în totalitate de angajator).
“Revitalizarea” programelor de work-life balance sau crearea unor programe pentru motivarea şi retenţia angajaţilor nu este numai treaba HR-ului, spune Anca Catarambol, director de resurse umane al Leo Burnett România. Din contră, ea este de părere că această responsabilitate revine întâi managerilor de departament, al companiei sau oamenilor-cheie (care îndeplinesc rolul de lider în organizaţie).
“Responsabilitatea creşterii nivelului de implicare, de motivare a angajaţilor stă foarte mult pe umerii liderului. Ca HR pot să-l ajut, să trag clopotele când ceva nu merge, responsabilitatea este însă a lui. Şi alinierea la nevoile oamenilor nu trebuie făcută numai pe baza unui chestionar, spre exemplu, trebuie mers mult mai în profunzime şi atât HR-ul, cât şi managerul trebuie să îşi asume că rezultatele chestionarului vor avea ca urmare nişte acţiuni concrete”, a explicat Anca Catarambol.
Pentru a depăşi “criza” prezentă în cadrul companiei în urmă cu un an, când 35% dintre angajaţi se gândeau să părăsească agenţia pentru un alt loc de muncă, Leo Burnett a demarat o “campanie” de creştere a satisfacţiei în rândul angajaţilor creând o echipă de fotbal a companiei şi reamenajând spaţiul de birouri astfel încât angajaţii să aibă şi o bibliotecă unde să regăsească fiecare trei cărţi preferate.
“Ideea i-a venit lui Lorand Balint (actual managing director al Leo Burnett România – n.red), auzind doi colegi spunând că vor să strângă bani pentru a se înscrie la cupa de fotbal a agenţiilor. Le-am făcut echipament celor nouă angajaţi din echipă, am organizat un mic eveniment de lansare a echipei, a fost, practic, un proiect în care toţi ne-am implicat. Ceilalţi colegi au fost să le facă galerie, le-au învăţat imnul, a fost un eveniment care le-a adus angajaţilor aminte de valorile companiei”, adaugă Anca Catarambol.
Ce au mai spus speakerii panelului la eveniment:
Mădălina Racoviţan, partner KPMG
Majoritatea acestor programe au costuri minime, trebuie doar să asculţi angajaţii, să îi întrebi ce vor, pentru că vor fi fericiţi şi mult mai productivi.
Iniţiativa cu reducerea timpului de lucru a avut cel mai mare efect, mai ales că ei au cerut prelungirea proiectului. Iniţial, am crezut că nu vom avea cu cine lucra vinerea, că nu va fi nimeni la birou, însă oamenii sunt responsabili, trebuie să ai încredere în ei.
Anca Catarambol, director de HR Leo Burnett
Am ajuns la o criză de implicare din partea angajaţilor din cauza faptului că industria se digitalizează (presiunea care se pune la nivel macro obligă industria să se reinventeze). La asta s-a adăugat şi criza cu presiunea pe bugetele clienţilor, iar ultimul motiv ar fi tendinţa de globalizare a departamentelor de marketing la mare parte dintre consumatorii de publicitate. Au fost şi factori interni care au dus la această situaţie, printre care vârsta destul de mică din domeniu căreia noi nu reuşeam să îi mai răspundem suficient de bine cu iniţiative de work-life balance, dar şi faptul că fostul managing director plecase.
Sunt proiecte care se pot face nu cu bugete colosale tocmai pentru a creşte nivelul de satisfacţie la locul de muncă.
Important este să urmărim productivitatea, nu orele petrecute la birou, realizarea task-ului şi mai puţin dacă şi-a făcut treaba de acasă.
Daniela Bărbieru, manager, Mercer Marsh Benefits
Cele mai importante provocări în implementarea unor programe de work-life balance sunt costul, complexitatea administrării procesului, dar şi resursele, limitate adesea, din departamentul de HR.
Peste 40% dintre angajatori îşi reduc costurile atunci când aleg să ofere angajaţilor posibilitatea de a-şi alege tipul de beneficii.
Noţiunea de alegere, de flexibilitate rămâne un ideal pe piaţa din România pentru că, deşi există, se află în stadiu incipient. Cei care au implementat astfel de programe au făcut-o abia în ultimii 2-5 ani.
Articol publicat în ediţia tipărită a Ziarului Financiar din data de 31.03.2014
