♦ „Prima opţiune este de a asigura continuitatea în cadrul familiei, de a implica copiii în activitatea firmei pentru a înţelege cum funcţionează, cum a fost dezvoltată şi cum ajunge la acel moment când trebuie adusă plusvaloare şi inovare“.
Transferul de generaţii în business este esenţial pentru continuitatea afacerilor antreprenoriale din România. Miza acestui transfer este să aducă valoare adăugată, inovaţie, creştere şi o nouă viziune, a fost una dintre concluziile conferinţei ZF & BRD Tu eşti viitorul în business – Suceava.
„După 20 de ani de activitate vedem că există o preocupare a companiilor antreprenoriale de a asigura continuitatea activităţilor. Aici prima opţiune este de a asigura continuitatea în cadrul familiei, de a implica copiii în activitatea firmei, nu neapărat la nivel de management, ci pentru a înţelege cum funcţionează activitatea unei firme, cum a fost dezvoltată şi cum ajunge la acel moment când trebuie adusă plusvaloare şi inovare în activitatea ulterioară“, a spus în cadrul evenimentului Lucian Gheorghiu, preşedinte executiv al Camerei de Comerţ şi Industrie Suceava.
Felix Daniliuc, directorul departamentului IMM din cadrul BRD, a subliniat că mediul de business din România nu a experimentat încă transferul între generaţii şi că acest aspect este printre principalele preocupări ale antreprenorilor de pe piaţa locală.
„Trebuie spus că 90% din ecosistemul de afaceri de familie din România este la prima generaţie. Trebuie să pregătim transferul de generaţii şi perspectivele pentru transferul de generaţii. Primele două preocupări ale antreprenorilor sunt continuitatea afacerii, dezvoltarea afacerii, plata furnizorilor, iar a doua este păstrarea afacerii în cadrul familiei. Cred că procentul celor care vor să ducă mai departe businessul de familie nu este atât de relevant. Noi aducem acum în discuţie aducerea în prezent a unui moment care va urma, iar el trebuie pregătit“, a detaliat Daniliuc.
Jean Valvis, preşedinte fondator al Valvis Holding, susţine că în cazul lui transferul de generaţii în business este în curs.
„Nu am ieşit la pensie. Într-adevăr, de mulţi ani am exprimat în spaţiul public să fac un exit, nu doresc ca ceea ce am creat să revină unei multinaţionale, vreau să rămână în familie. Am vrut de foarte mult timp să-i introduc în business pe cei doi copii mari ai mei, cei care au terminat şcoala. Ei au început să lucreze cu mine. De când erau în şcoala primară le explicam noţiunile de bază din antreprenoriat, precum cheltuielile variabile şi cele fixe, EBITDA, oportunitatea de a lua cotă de piaţă la o piaţă de produse cu un aspect de sustenabilitate, unele care nu sunt trecătoare, a căror necesitate este permanentă“, a spus Valvis.
Pentru a crea valoare adăugată, antreprenorii au nevoie de linişte şi predictibilitate în mediul de business, consideră el. În plus, valoarea adăugată şi starea de bine a unei naţiuni se bazează pe valoarea adăugată pe care o creează antreprenoriatul privat, susţine Jean Valvis.
Lucian Bondoc, managing partner în cadrul Bondoc şi Asociaţii, a subliniat că transferul de generaţii în business este inevitabil, important este cum se realizează el astfel încât businessurile să treacă cu bine de acest pas.
„Transferul între generaţii se va întâmpla oricum, subiectul este cum să o faci într-un mod inteligent pentru a nu se alege praful de ce am construit şi pentru a-mi asigura familia în o poziţie cât mai bună în pasul al doilea. Dacă vrei să o faci într-un mod cât mai inteligent, tranziţia trebuie pregătită. Cu cât este pregătită mai mult timp, cu atât mai bine. În plus, trebuie conştientizate nişte limitări. În România încă nu este experienţă anterioară relevantă, iar al doilea aspect este că în România sunt variaţii, dar marea masă a antreprenorilor va face transferul cam în acelaşi timp, deci vor fi simultane într-un orizont de patru – cinci ani“, a detaliat Bondoc.
Felix Daniliuc, director departament IMM, BRD
► Trebuie spus că 90% din ecosistemul de afaceri de familie din România este la prima generaţie. Trebuie să pregătim transferul de generaţii şi perspectivele pentru transferul de generaţii.
►Primele două preocupări ale antreprenorilor sunt continuitatea afacerii, dezvoltarea afacerii, plata furnizorilor, iar a doua este păstrarea afacerii în cadrul familiei.
► Echipa de aici gestionează relaţia cu IMM-urile şi aici vedem noi potenţialul. IMM-urile au cel mai mare potenţial, noi îl vedem clar.
► Unul dintre obiectivele noii generaţii îl reprezintă grija pentru mediu. Este nevoie de o schimbare radicală, este foarte important modul în care ne manifestăm faţă de mediu şi faţă de schimbările climatice.
► Cred că procentul celor care vor să ducă mai departe businessul de familie nu este atât de relevant. Noi aducem acum în discuţie aducerea în prezent a unui moment care va urma, iar el trebuie pregătit.
► Vedem că noile generaţii vor să consume foarte repede. Trebuie să acceptăm că aceste lucruri vor face parte din viitor.
Lucian Gheorghiu, preşedinte executiv, Camera de Comerţ şi Industrie Suceava
► După 20 de ani de activitate vedem că există o preocupare a companiilor antreprenoriale de a asigura continuitatea activităţilor.
► Aici prima opţiune este de a asigura continuitatea în cadrul familiei, de a implica copiii în activitatea firmei, nu neapărat la nivel de management, ci pentru a înţelege cum funcţionează activitatea unei firme, cum a fost dezvoltată şi până a ajunge la acel moment când trebuie adusă plusvaloare şi inovare în activitatea ulterioară.
► Dacă ne uităm la primele 20 de companii, cea mai mare pondere, atât numerică, cât şi după cifra de afaceri, este cea a companiilor multinaţionale. Sunt companii precum grupul Holzindustrie care a închis două fabrici în Suceava şi care avea sediul în Bucureşti. Cele mai mari cifre de afaceri se obţin din prelucrarea resurselor naturale.
Ştefan Mandachi, antreprenor
► Ce face diferenţa este entuziasmul, poate că tinerii sunt mai entuziaşti. De la cei mai în vârstă primim mentorat.
► Vorbea cineva despre o rebranduire judeţeană, dar cred că prima dată este nevoie de rebranduire naţională, care să înceapă cu o dezintoxicare a mentalităţii colective. Ţara asta nu are misiune, viziune şi valori.
► Sunt două categorii de antreprenori: unii care îşi sacii în spate şi în 10 – 20 de ani ajung la obiectiv şi sunt antreprenori care învaţă de la alţi antreprenori şi nu mai calcă în aceleaşi gropi.
► Din ce am discutat cu tinerii de astăzi văd că ei vor să-şi scaleze businessul, să-şi dezvolte competenţele şi să-şi dezvolte un business organic. Transferul dintre generaţii se reflectă în cultura organizaţională. Cei mai în vârstă probabil că nu pun atât de mult accentul pe dezvoltarea unei culturi organizaţionale în companie.
Jean Valvis, preşedinte fondator, Valvis Holding
► Nu am ieşit la pensie. De mulţi ani am exprimat în spaţiul public să fac un exit, nu doresc ca ceea ce am creat să revină unei multinaţionale, doresc să rămână în familie.
► Am vrut de foarte mult timp de a-i introduce în business pe cei doi copii mari ai mei, cei care au terminat şcoala. Ei au început să lucreze cu mine. De când erau în şcoala primară le explicam noţiunile de bază din antreprenoriat.
► Industria de gestiune patrimonială a marilor familii de la Londra a scos la iveală o statistică şocantă: a doua generaţie a unui fondator continuă numai la nivel de 7% afacerile familiilor, iar a treia generaţie continuă numai la nivel de 3%. Astfel, într-un scenariu ipotetic, am o şansă de 3% ca ai mei din a treia generaţie să fie la conducerea grupului şi 7% din a doua generaţie.
Eduard Alexianu, director comercial, Merlins Beverages
► Acţionariatul nu îşi doreşte să fie implicat pe termen mediu în toate acţiunile, poate este o viziune diferită faţă de mediul de business românesc sau faţă de cel balcanic în care antreprenorul trebuie să fie implicat în fiecare fâşie din business şi trebuie să ştie fiecare aspect.
► Ceea ce ne avantajează este că o parte din noi am învăţat de la firul ierbii, noi am crescut manageri.
► Am încheiat anul trecut cu afaceri de aproape 16 mil. euro, estimăm că finalizăm anul 2023 cu aproximativ 19 - 20 mil. euro.
► Acum totul se desfăşoară foarte rapid, piaţa este foarte volatilă şi noi trebuie să ne adaptăm. Observăm o adaptabilitate foarte mare din acest punct de vedere, al mediului de business general din România.
Lucian Bondoc, managing partner, Bondoc şi Asociaţii
► Noi suntem la prima generaţie după 1989 şi încă nu avem scalare mare pe multe businessuri, ceea ce face mai facilă succesiunea. În Vest, foarte multe businessuri sunt deja mari, iar necesarul de competenţe disciplinare este mult mai mare acolo, în afară.
► Capitalul românesc este mult mai puţin prezent în domeniile puternic industrializate şi cu tehnologie multă, or acolo este mult mai multă nevoie de competenţe disciplinare. Este mai uşor să faci succesiune în domenii perene, unde continuitatea de competenţe este mai mare.
► Transferul între generaţii se va întâmpla oricum, subiectul este cum să o faci într-un mod inteligent pentru a nu se alege praful de ce am construit şi pentru a-mi asigura familia în o poziţie cât mai bună în pasul al doilea.
Speranţa Munteanu, cofondator, Veridio Return
► De când studiez eu această problemă, de 25 de ani, procentul de succesiune în interiorul aceleiaşi familii a fost undeva la 5% întotdeauna. În materie de succesiune, ai un rezultat mai bun sau mai prost în funcţie de cât de devreme începi să-l pregăteşti. Trebuie să există măcar 10-15 ani de pregătire.
► O firmă evoluează în momentul în care începe să-şi investească propriul capital. Toţi cei care îşi reinvestesc capitalul au un business de succes. Cred că doar vreo 30% din averea antreprenorilor este pusă la lucru. Este o problemă de încredere propria piaţă.
► Pentru generaţia viitoare trebuie să existe o pregătire a investiţiei de capital, o pregătire a corporatizării companiei. Riscul cel mare la a doua generaţie este să existe un hiatus de comunicare.
Valeriu Iftime, cofondator, Grupul Elsaco
► Dacă cineva crede că poate interveni în mod real în evoluţia destinului copiilor lor, se înşală. Cea mai importantă lecţie de viaţă pe care trebuie să o dăm noi pentru a transfera o afacere este de a putea să dialogăm cu copiii noştri, să fie o misiune uşoară pentru ei să înţeleagă ceea ce faci tu. Dacă ceea ce faci tu le place, pot veni şi ei.
► În acest mecanism de transmitere a afacerii, nu dai afacerea pentru că merge foarte bine, ci jumătate o dau pentru că nu mai merge. Sunt mulţi cărora le merg afacerile, însă copiii lor nu mai sunt atenţi pentru că părintele are foarte multă personalitate, are impresia că el le ştie pe toate, iar copiii nu mai stau lângă el.
► Este foarte bine dacă copiii vin de mici în companie. Băiatul meu cel mare a venit când avea 16 ani.
Daniel Burlacu, general manager, Calcarul Suceava
► Din punctul de vedere al transferului de putere executivă dintre o generaţie şi alta, cred este legat în primul rând de dorinţă, autodeterminare şi de relevanţa lor managerială, de implicarea lor personală. Restul sunt chestiuni secundare.
► Un element foarte important şi pentru noi este că lipsa unei pregătiri prealabile multianuale a unui corp de specialişti care trebuie să devină manageri este un factor de vulnerabilizare al situaţiei afacerii în general.
► Crezul nostru esenţial este supravieţuirea. Cei care lucrează în industria minieră şi a resurselor ştiu ce înseamnă acest lucru. Începând din 2015, am pus pe picioare un plan care urmează două dimensiuni principale şi una secundară şi care are în vederea regizarea acestui transfer care va veni la un moment dat.
Valentin Coca, director naţional de vânzări, Autonom Lease
► Am lucrat în trei businessuri de familie până acum, în diferite faze ale lor. Este o discuţie despre timp şi evoluţie. Noi ne uităm şi discutăm despre lucruri din trecut, puţin despre prezent şi foarte puţin despre viitor.
► Peste jumătate dintre clienţii noştri sunt antreprenori români. Sunt de acord cu acel 7% ca procent de succesiune în interiorul aceleiaşi familii. Mulţi dintre investitorii străini din România sunt businessuri de familie din altă parte.
► În general vorbind, pentru noi, angajaţii, este nevoie de stabilitate şi viziune, să ştii că poţi să creşti, să-ţi faci un plan de viitor. M-a mirat şi mă miră în continuare rezistenţa antreprenorilor noştri de a ieşi în faţă. Antreprenorii se uită la firmele lor ca la copiii lor.
Florin Cucu, general manager, Sofiaman
► Businessul nostru este unul antreprenorial de familie. Eu fac parte din familia extinsă pentru că businessul a fost început de familia soţiei mele şi am avut norocul să fim implicaţi chiar din anii de început al afacerii, ceea ce ne-a ajutat foarte mult. Am trecut prin absolut toate etapele prin care puteam să trecem ca oameni de business.
► Este o provocare să lucrezi cu familia, generaţia care vine din urmă vine cu alte idei, cu alte dorinţe. Am trecut prin diverse stări de-a lungul timpului, mai mult sau mai puţin conflictuale despre modul în care să conducem businessul.
► Am avut sprijinul părinţilor, au crezut în noi, au înţeles că este bine să aibă încredere şi să meargă şi pe idei mai noi, să rezolve problemele şi în felul în care le-am propus noi. Eu cred că este un mix între emoţii şi raţional. Emoţiile sunt un factor destul de determinant.
Leo Gherghina, consultant specializat în family business
► Este un model să le dai copiilor să controleze linii secundare de business, este şi un model care produce numerar într-un mod relativ constant, este un mod foarte bun de a învăţa şi dă un mare confort atât copiilor, cât şi părinţilor. Ştiu foarte multe cazuri în care fondatorii nu vor să-i implice în linia de business principală şi le asigură copiilor lor ceva ce le-ar aduce un flux de numerar cuantificabil periodic.
► Cultura organizaţională este ceea ce se face şi ceea ce nu se face într-o corporaţie. Dacă nu o construieşti la nivel de antreprenor - fondator, ea se construieşte singură şi s-ar putea să nu-ţi placă ce a ieşit.
► Ca să iei o afacere înseamnă timp, expunere, să fii fost prezent în acea afacere şi să ai interesul să o iei. Ceea ce este fundamental greşit este să spui că primul născut este succesorul meu.
