Functiunea de reusurse umane tinde in general sa balanseze ca rol intre doua extreme foarte des intalnite si anume: rol operational si rol strategic. In Romania, in prezent, tendinta cea mai vizibila este ca aceasta sa aiba un rol operational (de executie), de suport al activitatii de baza a companiei. Insa criza financiara care are loc in acest moment la nivel mondial si care isi arata si primele manifestari in Romania face ca acesta sa fie un moment propice ca functiunea de resurse umane sa devina un partener strategic in rezolvarea problemelor aferente crizei si in planificarea obiectivelor la nivel organizational.
Impactul crizei la nivelul companiei si, inclusiv, la nivelul capitalului uman trebuie analizat in fiecare organizatie separat. Desi putem spune ca exista un set de efecte ne-gative general valabile in cazul crizei, fie-care entitate este influentata diferit in functie domeniul de activitate. Analiza acestor influente este necesara pentru sta-bilirea punctelor asupra carora se va actiona. Una dintre reactiile cele mai intalnite la nivelul organizatiilor ca urmare a efectelor crizei este ajustarea, respectiv reducerea costurilor. Aceasta strategie se aplica foarte des si la nivelul functiunii de resurse umane unde poate lua doua forme:
1. Interventie directa de ajustare a bugetului.
In aceasta categorie intra in primul rand actiunile asupra fondului salarial care se poate manifesta prin inghetarea sau chiar micsorarea acestuia in baza unor concedieri colective sau opriri temporare de activitate. In aceeasi categorie mai intra si ajustarile bugetelor aferente beneficiilor, trainingului, recrutarii si activitatilor sociale.
2. Interventie indirecta orientata catre cresterea eficientei.
O criza financiara de acest gen reprezinta un motiv intemeiat pentru companii sa realizeze o analiza interna minutioasa a rolurilor si proceselor in vederea identificarii activitatilor neproductive si intersectarii responsabilitatilor intre diferite pozitii. Din aceasta categorie de interventii fac parte managementul absenteismului, analiza responsabilitatilor pentru fiecare pozitie, analiza costurilor generate de aceste responsabilitati, flexibilitatea programului de munca (ex. injumatatirea costurilor aferente salariilor se poate materializa si prin reducerea normei de lucru a doi angajati), precum si intensificarea comunicarii interne cu scopul motivarii personalului.
Este destul de greu de stabilit o serie de erori tipice, facute frecvent de oamenii de HR si de ceilalti reprezentanti ai top managementului in astfel de situatii de criza. Acest lucru se datoreaza in principiu faptului ca, desi ciclice, crizele financiare nu sunt chiar atat de frecvente incat sa existe experti in astfel de situatii. In ciuda acestui fapt, exista o serie de puncte asupra carora fiecare dintre noi trebuie sa fim atenti in astfel de situatii:
Panica. Crizele financiare au efecte rapide si drastice asupra carora trebuie actionat intr-un mod structurat care sa asigure o reabilitare in timp a organizatiei.
Aplicarea unor reduceri de cost neselective. Reducerile de costuri trebuie sa fie ghidate de relevanta si impactul acestora la nivelul organizatiei.
Gandire pe termen scurt. Crizele financiare reprezinta un fenomen ciclic care apare la un anumit interval de timp si care poate dura intre 12 si 18 luni. Actiunile fondate doar pe un orizont scurt de timp pot neglija o serie de oportunitati in momentul in care criza financiara se stinge.
Orientare catre pretul cel mai mic. Mergand oarecum in tandem cu greseala mentionata la punctul precedent, o orientare catre asigurarea unui cost cat mai mic si care nu ia in considerare si efectul, valoarea aferenta acelui cost poate sa duca la un output final mult mai negativ decat preconizarile initiale.
Eugen Mezei - Senior Consultant - Departamentul de consultanta in resurse umane, PricewaterhouseCoopers Romania
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
