Daca ar fi sa o ia de la inceput pe pozitia de general manager (GM) al InBev, Mihai Ghyka (36 de ani) spune ca ar fi mult mai curajos in a-si impune viziunea si schimbarile inca din primele sase luni.
Cei care isi imagineaza ca un manager de top isi petrece tot timpul intr-un birou luminos, dand directive, se insala. Jobul unui CEO (chief executive officer) sau al unui general manager nu este deloc usor. El trebuie sa se ocupe de strategia pe termen lung, sa delege, sa supervizeze, sa-si inspire oamenii si sa ceara ajutor atunci cand se simte depasit de situatie.
"Este o vorba: Poti sa-ti dai seama cat e de bun un manager daca te uiti in agenda lui. Daca e intotdeauna bagat in proiecte si nu isi petrece timp cu oamenii lui, are o problema", spune Adriana Gontariu, consultant la firma de consultanta HR Excellence, care adauga ca una dintre primele intrebari la care trebuie sa raspunda un CEO bun este urmatoarea: "Cat timp petreci in mijlocul oamenilor, vorbindu-le, aflandu-le problemele, setand o directie, o viziune si comunicand-o?".
Cu antreprenoriatul, lucrurile sunt si mai complicate, pentru ca si riscurile, si presiunea celui care conduce un astfel de business sunt mai mari. Iar lipsa unui cadru formal pe care il ofera o companie multinationala, spre exemplu, lasa si mai mult loc greselilor. Pentru ca in orice start-up, o mare parte din dezvoltarea initiala de business este strans legata de "trial and error", adica de principiul "incerci si gresesti", iar apoi inveti din greselile pe care le-ai facut si incerci sa nu le mai repeti.
Exact asa a procedat si Marius Ghenea, presedintele companiei de distributie IT Fit Distribution, care opereaza magazinele online de produse IT si electronice Pcfun.ro si Electrofun.ro. Iar daca ar lua-o de la capat, in oricare dintre ele, ar face foarte multe lucruri diferit. De ce? "In primul rand, pentru ca am trecut deja prin acel 'trial-and-error' o data, asa ca as folosi aceasta experienta pentru a face lucrurile mai bine din prima."
Alte lucruri pe care le-ar schimba ar fi acele parti ale businessului care in cativa ani se schimba in mod "inevitabil", explica Ghenea. De exemplu, in urma cu 4-5 ani sau chiar acum 10 ani, spune el, aproape nimeni nu s-a gandit la o utilizare atat de intensiva a internetului, indiferent de tipul de business, pe cand acum orice afacere la start-up ar face bine sa considere si o anumita componenta online.
Ce a facut, in schimb, in prima parte a mandatului sau, preluat la inceputul lui 2006, Mihai Ghyka? "Am crezut necesar sa fim inca si mai aproape de piata si de distribuitorii nostri, care ne reprezinta, ca o sucursala, in fiecare judet. Personal, am cautat sa inteleg mai bine piata, consumatorul, afacerea distribuitorului", spune GM-ul InBev Romania, cel de-al treilea producator de bere de pe piata locala.
Cat priveste companiile romanesti si greselile managementului, cresterile in linie ale businessurilor din ultimii ani au avut, pe langa efectul pozitiv general, si un revers. Desi au avut ocazia sa "creasca" intr-un mediu dinamic si au invatat din mers, managerii au avut si o marja de eroare mai ridicata. "In mediul de afaceri romanesc, marile firme locale au beneficiat de cresteri substantiale fara a impune neaparat o rigoare in management", spune Ghyka, adaugand ca aceasta este sursa unor probleme ca nepotismul, lipsa de delegare si credinta ca seful este infailibil.
Iar atitudinea primului om dintr-o companie este principalul indicator al sanatatii acesteia. "Este interesant cum exista de cele mai multe ori o inhibare a angajatului, prin lipsa de incredere, feed-back negativ sau deloc. Lucruri care stau pana la urma doar in puterea managerului", explica Mihai Ghyka.
Una dintre cele mai importante si mai frecvente greseli pe care le face un CEO este faptul ca nu intelege intotdeauna toate aspectele businessului pe care il conduce. Mai exact, se concentreaza obsesiv pe unele variabile, pierzand intregul din vedere.
"Multe achizitii esueaza pentru ca este prea mult focus pe reducerea costurilor, spre exemplu, in detrimentul focusului pe cresterea vanzarilor sau al alinierii organizatiei si crearea unei noi culturi", spune Gontariu.
In plus, de multe ori, un CEO care abia a preluat functia va avea tendinta sa se acorde o atentie preferentiala departamentului sau functiei din care provine.
De exemplu, daca un CEO a fost anterior seful departamentului financiar va tinde sa fie atent din noua pozitie cu aceasta parte a businessului. Consecintele? Pe de o parte il va "sufoca" pe inlocuitorul sau, iar pe de alta parte, ii va demotiva pe ceilalti manageri de departamente. "Un astfel de manager nu considera ca departamentele de suport (HR, PR - n.r.) merita prea multa atentie.
O astfel de abordare este gresita, acestea fiind departamentele care il pot ajuta sa previna, si nu sa repare", afirma Gontariu, adaugand ca acest lucru se intampla pentru ca CEO-ul nu stie exact care este valoarea pe care o pot aduce aceste departamente in organizatie. Multi manageri nu isi aloca suficient timp pentru a afla de la subordonati punctul lor de vedere vizavi de o anumita situatie conflictuala. Iar daca lucrurile se fac corect si transparent, pe baza de merite si, mai ales, de potrivire cu pozitia respectiva si cu organizatia, oamenii inteleg si masurile mai drastice, atat timp cat nu exista senzatia ca deciziile managementului sunt subiective sau neprincipiale.
Marius Ghenea crede ca cele mai frecvente greseli in Romania sunt cele facute de manageri in relatia cu oamenii, cu echipa, pe partea de resurse umane. "Senzatia mea este ca in aceasta zona mai sunt inca foarte multe lucruri de facut. Probabil unul dintre motivele acestei probleme este subestimarea necesitatii unor directori de resurse umane de anvergura, care ar putea ajuta mult la rezolvarea problemelor de relatie dintre CEO sau management, in general, si restul angajatilor", spune el.
Iar ajungerea intr-o pozitie de top management inseamna atingerea unui alt nivel, dar, nici intr-un caz, nu trebuie sa fie sinonima cu indepartarea de angajati. "Ca director de departament sau de organizatie, mi se pare esential sa intelegem ca, pana la urma, suntem cu totii HR manageri", incheie Mihai Ghyka.
Cea mai mare parte a celor proaspat promovati tind sa cada intr-o capcana universala: daca au fost foarte buni profesionisti in pozitia pe care o ocupau anterior, vor trai mereu cu impresia ca doar ei pot face un anume lucru atat de bine, nimeni nu va putea face la fel.
Iar una dintre principalele decizii ale unui antreprenor si ale unui manager, mai ales intr-un moment de start-up, este alegerea oamenilor de care se inconjoara.
"Ca si la alte componente ale start-up-ului, si in domeniul resurselor umane am facut si greseli la inceput, pe acelasi principiu de trial-and-error, dar lucrul important este sa nu lasi o greseala sa se perpetueze fara a o corecta. Mai ales la oameni, tentatia este mare sa lasi lucrurile sa mearga de la sine, in loc sa iei masuri repede si eficient, chiar daca uneori poate fi mai neplacut in relatia cu ceilalti oameni", spune Ghenea.
Poate un GM sa functioneze la capacitate maxima inca din prima zi? Sau, poate si mai important, este normal sa ne asteptam la asa ceva?
"Din punctul meu de vedere un manager, si cu atat mai mult un CEO sau GM, ar trebui sa mearga la capacitate maxima din primul moment", spune Ghenea.
Si Mihai Ghyka subliniaza ca daca un manager are o echipa buna de manageri, poate functiona inca din prima zi sau chiar dinainte sa fie numit.
Adriana Gontariu spune ca in orice companie trebuie sa treaca cam trei ani cu succes ca sa poti spune daca CEO-ul este intr-adevar bun, exceptie facand organizatiile care aduc un nou CEO intr-o perioada de maxima criza. In primul an, managerul nou promovat mosteneste un business plan de la predecesorul sau, pe care il implementeaza, chiar daca ii aduce unele modificari.
"In al doilea an isi face business planul si il implementeaza, iar organizatia incepe sa se miste dupa noua directie cu mai mult curaj. Al treilea an este cel in care CEO-ul isi pune amprenta pe business."
Desi este usor de inteles ca un nou manager sa renunte la anumiti oameni din companie, scenariul in care concediaza toata echipa de management nu este unul dezirabil si va avea un impact negativ in organizatie, descurajand angajatii si alimentand un climat de nesiguranta.
"Un CEO trebuie sa si construiasca, nu numai sa lucreze cu staruri. De multe ori, unii membri ai echipei ramase dupa un alt CEO nu stiu anumite lucruri pentru ca nu le-a cerut-o nimeni inainte sau pentru ca anumite comportamente au fost incurajate de catre fostul sef", explica Adriana Gontariu.
La sfarsitul lui 2005, chiar inainte de preluarea mandatului de director general al InBev Romania, la vremea aceea Interbrew, Mihai Ghyka declara pentru ZF: "Pentru mine se schimba responsabilitatile, diversitatea lor, problematica. Accentul va cadea mai degraba pe coordonarea si facilitarea comunicarii decat pe o implicare executiva".
Acum, dupa aproape doi ani, Ghyka spune ca nu a facut schimbari substantiale fata de linia pe care o construise impreuna cu predecesorul sau, Mihai Albu, care este in prezent presedinte regional in cadrul InBev pentru Europa Centrala si Cuba.
"Am continuat sa promovez managementul local, sa caut modalitati de simplificare a businessului: sinergii de productie, de distributie, de comunicare", afirma Ghyka.
Multi dintre manageri, sub presiunea actionarilor, tind sa isi joace cartile pe termen scurt, focusandu-se pe profitul de anul acesta, in detrimentul investitiilor care pot fi profitabile pe termen lung sau pot schimba strategia de la o zi la alta. In acest caz, organizatia se transforma
intr-o "piata". "Toata lumea se invarte innebunita si nu mai stie ce sa faca azi, intrucat maine oricum se va schimba ceva", concluzioneaza Gontariu.
Desi unele dintre aceste comportamente se regasesc la manageri de pretutindeni, romani sau straini, in mod evident, mai inclinati sa procedeze gresit sunt cei neexperimentati, care nu au trecut prin suficiente faze de dezvoltare sau imediat dupa o promovare. In ultima situatie, crede Adriana Gontariu, este important ca noul GM sa nu inceapa sa ia decizii de unul singur in prima luna, cu exceptia cazurilor de criza.
Pentru toate aceste motive si multe altele, orice CEO ar trebui sa stie la preluarea mandatului ce se asteapta de la el, care sunt greselile tipice pe care le-au facut altii inaintea sa. Mai mult, trebuie sa fie mereu deschis sa invete, pentru ca de cele mai multe ori cei care-i raporteaza direct stiu mult mai multe despre propriul departament.
"Rolul GM-ului nu este sa stie detalii, ci sa puna intrebarile potrivite si sa integreze toate departamentele, astfel incat acestea sa faca sens pentru business", spune Adriana Gontariu
Si asta pentru ca cei mai buni manageri din lume nu se bazeaza numai studii si analize de piata, ci iau pulsul companiilor pe care le conduc "la prima mana".
CEO roman versus CEO strain
Sunt managerii romani mai pasibili sa greseasca decat strainii? Sau invers? Se pare ca raspunsul este undeva la mijloc. Ceea ce este insa in avantajul nostru este o anumita eleganta in a transforma dezavantajele in avantaje.
"Romanii sunt foarte destepti, muncesc din greu si sunt dispusi sa asculte, in special cei care au crescut intr-o organizatie cat de cat sanatoasa", subliniaza Adriana Gontariu, consultant in firma de consultanta in resurse umane HR Excellence.
Iar greselile nu sunt neaparat altele. Ce se intampla de obicei intr-o piata cum este cea romaneasca este faptul ca oamenii promoveaza prea repede si nu au neaparat timp sa acumuleze anumite experiente. Vestea buna este ca, de obicei, accepta feedback-ul si sunt dornici sa imbunatateasca.
Iar mediul economic a fost si va mai continua sa fie o vreme de partea lor.
Categoria antreprenorilor este una speciala, dar nu neaparat altfel decat in alte tari. "Acestora (antreprenorilor - n.r.) le vine mai greu sa lase fraiele din mana, desi se trezesc peste noapte ca le creste businessul si pur si simplu nu mai stiu cum sa nu mai controleze ei tot", afirma Gontariu, care spune ca in aceste cazuri cel mai bine ar fi ca antreprenorii sa angajeze un CEO care se pricepe la un business in crestere, iar ei sa se apuce de un alt antreprenoriat, intrucat la asta se pricep si asta le place.
Greseli de CEO
Nu inteleg toate aspectele businessului
Nu aloca suficienta atentie unor departamente sau le sufoca pe altele
Au probleme cu managementul timpului
Nu au contact direct cu clientii
Nu reusesc sa-si constuiasca o echipa puternica de manageri
Inlocuiesc complet echipa de management
Nu reusesc sa inspire organizatia
Nu balanseaza actiunile pe termen scurt cu cele pe termen lung
Schimba strategia de la o zi la alta
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
