Companiile trebuie să acorde o atenţie sporită la evaluarea angajaţilor în funcţie de valorile pe care aceştia le au, nu doar la competenţele dobândite, pentru că oamenii-cheie din companii trebuie să fie în primul rând integri şi lipsiţi de lăcomie – aceasta este una dintre concluziile unei conferinţe pe teme de HR organizată la finele săptămânii trecute de către Banca Naţională.
"Una este să vezi valorile unei organizaţii pe pereţi şi alta este să le trăieşti. Ce trăim astăzi este efectul toleranţei crescute la lipsa de valori, iar acest lucru este confirmat şi statistic, având în vedere că trei sferturi dintre angajaţii seniori cred că diferenţa dintre bine şi rău e relativă. O companie cu o metodă de recrutare pe bază de valori poate trăi mult timp de acum încolo, iar oamenii-cheie trebuie formaţi după ce sunt selectaţi pe bază de valori. Este mai bine să îi angajezi pe cei care poate nu au încă nivelul de competenţe acolo unde trebuie, dar au valorile şi potentialul de a-şi dezvolta competenţele“, a spus headhunterul Radu Manolescu, managing partner al firmei de executive search K.M. Trust&Partners.
Manolescu a admis totuşi că nu poate fi pus un „filtru de valori“ la intrarea într-o instituţie, având în vedere că nu sunt foarte mulţi oameni care să aibă şi valorile şi competenţele pentru a duce un business pe creştere. Totuşi, valorile nu pot fi educate, în timp ce competenţele pot fi dezvoltate, a mai explicat el.
Una dintre instituţiile care încearcă să introducă un sistem de recrutare pe bază de valori este chiar Banca Naţională, care implementează în prezent un proiect care va schimba complet modalităţile de recompensare, recrutare şi retenţie a angajaţilor. Consultanţi în cadrul acestui proiect, în care sunt implicaţi cei peste 1.800 de angajaţi ai BNR, au fost cei de la Hay Group România, una dintre cele mai importante firme de consultanţă în management de pe piaţă.
„De multe ori, cei care au cunoştinţe specifice într-un domeniu nu vor să le împărtăşească pentru că altfel nu ar mai fi unicii care le ştiu. Încercăm să introducem un proces prin care ne aşteptăm la o orientare mai mare spre performanţă şi spre o comunicare şi un transfer al cunoştinţelor mai eficient. Am revăzut şi procesul de recrutare, în care am introdus competenţele şi valorile pe care ni le dorim în BNR, am ridicat standardele foarte sus“, a spus Mugur Tolici, directorul de resurse umane al Băncii Naţionale.
În cadrul BCR, cea mai mare bancă locală, care are peste 7.000 de angajaţi, există deja un program intern de recunoaştere a valorilor, prin care colegii îşi pot nominaliza membrii echipei pe care îi consideră exemple pentru ceilalţi.
„Este foarte greu să schimbi valorile cuiva, dar nu este imposibil să le verifici competenţele. La nivel de grup, avem un set comun de competenţe care sunt implementate tuturor angajaţilor, competenţe care sunt diferit translatabile în comportamente diferite în funcţie de jobul fiecăruia“, a spus Andreea Voinea, directorul de resurse umane al Băncii Comerciale Române. BCR are o abordare atipică în materie de bonusare, având în vedere că plăteşte bonusuri pe bază de competenţe, în timp ce în mai toate companiile bonusurile se acordă pe baza rezultatelor angajaţilor.
„Deşi atipică, a fost o decizie conştientă, am vrut să transmitem un mesaj dur angajaţilor în care să le arătăm că nu îi plătim doar pentru ceea ce livrează, ci şi după cum livrează“, a mai spus Andreea Voinea.
O altă schimbare de strategie a avut loc şi în cadrul BRD, cea de-a doua bancă locală, care începând cu anul 2012 implementează un nou model operaţional, de centralizare a unor activităţi de tipul back-office într-un hub regional.
„Dacă înainte de 2009 strategia băncii era de dezvoltare pe retail, activităţile principale ale departamentului de HR erau recrutarea de masă, formarea de entry level şi administrativ performant, deoarece până atunci am angajat un număr mare de oameni, până la 2.000 de colegi pe an. În 2009, contextul economic şi mizele viitoare ale businessului s-au schimbat. Astfel, am făcut prima centralizare a activităţilor de HR la nivelul întregului Grup BRD pentru adaptarea dispozitivului de resurse umane din punctul de vedere al structurii, sistemelor şi proceselor. În 2012, ne-am reinventat din nou şi am implementat un nou model operaţional de HR. Prin crearea unui hub de servicii tranzacţionale s-a lansat un nou model modern de resurse umane menit să aducă o bază solidă de extindere regională, dar şi de filieră HR în Grupul BRD“, a spus Adela Jansen, directorul executiv de resurse umane al BRD – Soc Gen, un grup care are în prezent aproximativ 9.000 de angajaţi pe plan local.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
