"Ca lider, simti ca esti cel mai bun daca reusesti sa treci printr-o perioada de criza. Pentru a depasi insa o criza, trebuie sa dovedesti ca ai o constructie solida, asemenea unui vas, care trebuie sa fie foarte puternic pentru a face fata pe timp de furtuna", a declarat Yorgos Ioannidis, CEO Romtelecom, cel mai mare operator de telefonie fixa de pe piata locala, in cadrul unui seminar despre leadership organizat de revista Money Express la mijlocul saptamanii trecute.
Ioannidis considera Romtelecom ca fiind cea mai mare provocare a carierei sale, chiar daca in trecut s-a mai confruntat cu pozitii de criza in Cosmote sau OTENET.
"Cand am venit in Romtelecom, care este o organizatie uriasa, a trebuit sa invat oamenii sa lucreze altfel decat o faceau pana atunci. In 3-4 luni mi-am dat seama ce se intampla in organizatie si dupa aceea am produs anumite miscari la nivel de management", a spus CEO-ul operatorului de telefonie fixa.
Ioannidis se afla la conducerea unei companii care a renuntat la 1.900 de oameni in primele noua luni ale anului, in cadrul celei mai dure restructurari operate de o companie locala in ultimii ani, care vizeaza eficientizarea operatiunilor.
"De un an si jumatate trecem printr-un proces de reducere a costurilor (cea mai mare restructurare a Romtelecom din ultimii ani - n.r.). Pentru noi aceasta perioada de criza nu este o noutate. Pentru a inspira insa oamenii si pentru a le da puterea sa treaca peste aceasta perioada, un bun lider trebuie sa dea dovada de o energie pozitiva, adica sa fie in stare sa vada din timp atat oportunitatile, cat si eventualele crize", a explicat Ioannidis.
In timpul restructurarii Romtelecom, care vizeaza reducerea la maxim 2.500 de salariati pana la sfarsitul acestui an, seful operatorului de telefonie fixa spune ca a incercat "sa linisteasca" oamenii cu privire la situatia tensionata a businessului, facand un tur al tarii pentru a discuta personal cu cat mai multi angajati. "Intr-o situatie dificila un lider trebuie sa se foloseasca cat mai bine de corpul sau pentru a transmite cele mai sugestive mesaje. Eu am stat cinci ore in picioare discutand cu oamenii si explicandu-le ce se intampla cu organizatia", afirma Yorgos Ioannidis.
In prezent, operatorul deruleaza de la inceputul anului un proces de evaluare a angajatilor pentru a decide cine va ramane si cine urmeaza sa paraseasca compania. Pana la mijlocul lunii octombrie, Romtelecom renuntase la unul din patru angajati, in urma evaluarilor care au vizat peste 8.000 din cei 12.500 de angajati, cati avea compania la inceputul anului.
Pentru a reusi sa schimbe comportamentul angajatilor, un lider trebuie sa fie in stare si sa se reinventeze continuu. "Pentru mine, leadershipul inseamna abilitatea de a influenta comportamente pentru a ajunge la un scop. Preferatul meu este liderul transformational. Cei care nu se reinventeaza continuu vor avea de suferit in business", subliniaza Dan Pascariu, presedintele Consiliului de Administratie al UniCredit Tiriac Bank.
Mai mult, indiferent de situatie, liderii trebuie sa aiba curajul de a lua decizii si sa ii faca pe oamenii din echipa sa creada in aceste decizii.
"Liderul trebuie sa fie precum ciobanasul cu flautul fermecat. Adica, un om pe care ceilalti il urmeaza, indiferent de ce se intampla", spune Radu Georgescu, presedintele grupului de companii Gecad. In 2003, cand a vandut antivirusul RAV catre Microsoft, atat Georgescu, cat si managerii din echipa lui au primit oferte sa munceasca in Statele Unite. "Eu am declinat oferta celor de la Microsoft, iar cei din echipa mea mi-au spus ca daca le promit ca vom face o chestie mai gogonata decat RAV vor ramane alaturi de mine. Iar eu le-am facut aceasta promisiune", spune Georgescu. Asadar, liderii trebuie sa-si respecte promisiunile facute angajatilor, pentru ca altfel exista riscul ca organizatia sa se destrame. "Daca nu poti sa rezolvi problemele oamenilor, nu vei fi niciodata un executiv bun. De multe ori, executivii alearga intr-o directie fara sa stie de ce si cand sa se opreasca", a spus si profesorul Manfred Kets de Vries, expert in leadership.
Nu in ultimul rand, pe timp de criza un lider trebuie sa nu faca nota discordanta cu echipa pe care o conduce. Intr-o perioada in care exista semnale ca economia nu merge bine, un sef in BMW nu reprezinta o imagine pe care angajatii sa isi doreasca sa o vada.
Florin Andronescu, unul dintre cei mai cunoscuti antreprenori de pe piata locala, al carui nume este legat de dezvoltarea si vanzarea unor companii ca Flanco sau Credisson, spune ca a renuntat sa mai mearga la serviciu cu automobilul personal si a apelat la bicileta. "In aceasta perioada de criza, e bine sa fim mai echilibrati si sa fim pregatiti pentru 'the worst case scenario' ( scenariul cel mai pesimist - n.r.). Ca om de afaceri, sunt preocupat de acest lucru si am corectat bugetul Sanador pentru anul viitor astfel incat sa fiu sigur ca rezist si in 2009 fara a inregistra pierderi. Mai mult, desi locuiesc destul de aproape de serviciu, am renuntat sa mai merg la serviciu cu masina personala, care consuma 40 de litri/100 de kilometri si ma deplasez cu bicicleta", spune cel care a fondat reteaua de clinici medicale private Sanador. Andronescu precizeaza ca a renuntat sa mai mearga la serviciu cu automobilul personal pentru ca un lider trebuie sa dea o directie pentru ceilalti membri ai echipei. O alta masura adopatata de Andronescu pentru reducerea costurilor este diminuarea fondurilor pentru organizarea petrecerii de sarbatori. "Cred ca petrecerea de sfarsit de an va fi un eveniment mai restrans, probabil ca o sedinta cu catering", a precizat Andronescu.
Pe langa Credisson si Flanco, afaceri pe care Andronescu le-a dezvoltat si le-a vandut ulterior catre Cetelem si Flamingo si de reteaua de clinici medicale private, omul de afaceri investeste in brokerul de credite Kiwi Finance si in cel de asigurari private Sanas.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
