Primii pasi au fost facuti deja. Angajatii au primit un mesaj din partea CEO-ului Yorgos Ioannidis, in care li se explicau motivele care stau la baza restructurarii. Echipa de top management a vizitat 9 orase si s-a intalnit cu 4.000 de salariati ai Romtelecom din tara. Aproximativ 60% dintre angajatii companiei au trecut deja prin procesul de evaluare, in urma caruia se va decide cine paraseste compania.
"Am incercat sa avem instrumente de evaluare care sa se completeze, pentru ca vrem sa pastram cei mai buni angajati. De obicei, in astfel de cazuri, evaluarea fie o face managerul direct, care uneori poate fi destul de subiectiv, fie se face un plan de plecari voluntare, caz in care riscul este sa iti plece cei mai buni oameni", a explicat pentru ZF Anca Georgescu, directorul de resurse umane al Romtelecom, cea care gestioneaza restructurarea de personal in cadrul celui mai mare operator de telefonie fixa de pe piata.
Este cea mai dura restructurare din Romtelecom in ultimii ani si una dintre cele mai puternice de pe piata in acest an. O miscare de o amploare similara a mai anuntat BCR, unde numarul de posturi va fi redus cu 2.400 pana la sfarsitul lui 2008, pentru cresterea eficientei operatiunilor.
Numarul de angajati ai Romtelecom a scazut constant in ultimii ani, operatorul ajungand de la aproape 45.000 de angajati in 1999 la 12.500 in prezent. Ultima mare restructurare a avut loc in 2005, cand Romtelecom a renuntat la 2.562 de oameni.
"Afectati vor fi toti angajatii, intr-un fel sau altul, pentru ca activitatile curente se schimba pentru toti, insa o eficienta mai mare este absolut necesara pentru mentinerea competitivitatii pe o piata caracterizata de concurenta intensa, asa cum este cea de telecomunicatii", precizeaza Georgescu.
Cat priveste costurile pe care le implica restructurarea, directorul de resurse umane spune ca acestea sunt greu de evaluat, intrucat e dificil de calculat ce trebuie inclus in baza de costuri.
Anul trecut, Romtelecom a cheltuit cu salariile 221,6 de milioane de euro. In aceste conditii, o reducere a personalului cu 20% ar putea aduce o diminuare a cheltuielilor cu peste 40 de milioane de euro doar la nivelul componentei umane a restructurarii. Mai mult decat atat, costurile cu salariile reprezinta o mare parte a bazei de costuri pe care le are compania, aproape dublu fata de standardul de eficienta al industriei inregistrat de operatori similari din telecomunicatii, spun reprezentantii Romtelecom.
Impactul vizibil al restructurarii este la nivelul reducerii numarului de angajati, insa procesul prin care trece operatorul este mult mai complex. Multe dintre activitatile actuale se vor schimba, intrucat nu va fi niciun departament neafectat de restructurare.
Planul prevede, de asemenea, si negocieri stranse cu furnizorii si aprobarea planurilor de investitii doar pentru aplicatii sau echipamente care pot aduce pe termen scurt reduceri ale costurilor.
"Nu este vorba doar de o reducere de personal, ci de o optimizare a proceselor la toate nivelurile organizatiei, pentru cresterea eficientei", spune Georgescu.
Decizia cu privire la demararea procesului de restructurare a fost luata la inceputul acestui an, pe 28 ianuarie, cand a fost aprobata de Consiliul de Administratie si apoi comunicata intern, insa s-a lucrat cu multe luni inainte la planul de afaceri pentru 2008. "Astfel de decizii de business nu se iau cu usurinta. Daca ai incotro, nu o faci. Ceea ce este greu este sa gestionezi procesul in asa fel incat sa fii cu constiinta impacata, sa stii ca intr-o situatie dificila ai facut lucrurile corect si transparent".
In cazul Romtelecom, dificultatea este data de insasi dimensiunea proiectului, intrucat restructurarea inseamna peste 60 de proiecte, care urmaresc sa creasca eficienta activitatii in companie. "Spre exemplu, este vorba despre proiecte in zona de achizitii, dar si in cea de resurse umane, sau pe partea comerciala, mai exact in ceea ce priveste abordarea clientului. De pilda, ne concentram pe o mai buna exploatare a bazei noastre imobiliare, ceea ce inseamna ca spatiile pe care le detinem si care nu sunt folosite vor fi inchiriate", explica directorul de HR.
In ceea ce priveste dimensiunea umana a restructurarii, pana la sfarsitul acestui an, intre 2.000 si 2.500 de angajati vor parasi compania. Cum reactioneaza angajatii?
"Este un rau necesar si oamenii isi dau seama de acest lucru. Multi dintre ei si-au exprimat aprecierea fata de transparenta cu care se fac lucrurile. Insa, oricat de bine ai proceda, la sfarsitul zilei sunt oameni carora li se schimba viata."
Directorul de resurse umane este de parere ca in astfel de procese de restructurare este vital sa comunici intern lucrurile cat mai transparent. "In prima faza, a fost trimis un mesaj scris si unul audio de la CEO care a ajuns la toti angajatii care au acces la internet. Acelasi mesaj a fost postat intern pentru angajati. Apoi, au urmat intalniri intre top management si primul nivel managerial, intrucat am incercat sa cascadam informarea de sus in jos." Pana in prezent, au fost organizate 9 road-show-uri care au avut drept scop informarea angajatilor din tara cu privire la procesul de restructurare. Yorgos Ioannidis, CEO al Romtelecom, impreuna cu echipa de top management, a vizitat 9 orase si s-a intalnit cu aproximativ 4.000 de oameni.
Mai mult, departamentul de resurse umane al Romtelecom a pus la punct un sistem de evaluare, care va decide cine ramane si cine pleaca din companie. Procesul de evaluare are o structura duala, fiind construite doua modele: unul pentru cei care ocupa pozitii manageriale si unul pentru non-manageri.
Evaluarea managerilor are trei componente: o evaluare facuta de catre seful direct - cu o pondere de 50% in evaluarea finala -, un test psihometric, CPI 250, distribuit de compania de consultanta D&D Test Central si acreditat de Asociatia Psihologilor din Romania - cu o pondere de 20% - si evaluarea de catre un consultant independent - care va conta in proportie de 30% in decizia finala.
In cazul angajatilor care ocupa pozitii non-manageriale sunt folosite tot trei instrumente de evaluare: cel bazat pe evaluarea facuta de seful direct, un test de cunostinte si testul psihometric, dar care vizeaza de aceasta data alte competente fata de cel care evalueaza managerii.
Aproximativ 7.000 de angajati au fost evaluati pana in prezent, de-a lungul primei sesiuni de evaluare care
s-a desfasurat intre 26 martie si 10 aprilie. Dar lucrurile nu se opresc aici. "Situatia ideala este ca rezultatele celor trei instrumente sa se suprapuna. Daca nu exista o corelatie stransa intre ele, avem argumente pentru o reevaluare", explica Georgescu, care adauga ca, din rezultatele preliminare, corelatia intre cele trei rezultate a fost des-tul de mare. Pana in prezent, foarte putini angajati au formulat contestatii si sunt avute in vedere pentru reevaluare mai putin de 2% dintre cele 7.000 de evaluari.
In luna mai, departamentul de resurse umane se va ocupa de rezolvarea unor astfel de situatii, precum si de reevaluarea angajatilor in cazul carora au fost observate diferente semnificative statistic intre evaluarea facuta de seful direct si celelalte doua instrumente.
Proiectul de evaluare este gestionat de catre departamentul de resurse umane, mai exact de 20 de oameni. In plus, in fiecare departament din companie au fost constituite echipe de proiect, cate 4-5 oameni care sunt implicati direct in procesul de evaluare. "Colaboram foarte strans cu toate di-viziile din companie. Managerii din diferite departamente au scris testele de cunostinte, noi le-am dat doar prin-cipiile. Mai mult, ne-am consultat cu sindicatele, care au fost observatori in desfasurarea procesului de evaluare la nivel de executie".
Pentru evaluarea angajatilor din tara au fost constituite 40 de centre judetene.
Pana la sfarsitul anului, au mai ramas de evaluat mai bine de 5.000 de angajati, printre acestia numarandu-se departamente precum cel financiar sau de resurse umane.
Dincolo de scopul oarecum ingrat al procesului de evaluare, aceasta este o actiune constructiva pentru organizatie pe termen lung, fara legatura directa cu procesul de restructurare pe care il traverseaza Romtelecom in acest an. "Vom avea o 'poza' a competentelor tuturor angajatilor nostri, astfel incat vom sti ce programe de training sau ce dezvoltare sa folosim pe viitor".
Pe langa evaluarea de personal, restructurarea presupune si o evaluare a proceselor pe baza carora functioneaza cel mai mare operator de telefonie fixa. "Incercam sa facem cele doua evaluari in paralel", spune Georgescu.
Pentru angajatii care vor fi concediati, Romtelecom a incheiat un parteneriat cu compania de consultanta BPI, pentru a dezvolta un program de plasare a acestora pe noi joburi. In plus, Romtelecom va plati salarii compensatorii "consistente, dublu fata de ceea ce prevede contractul colectiv de munca", spune Georgescu, construite in functie de vechimea angajatului in organizatie si raportate la un salariu de referinta.
"Schimbam foarte multe lucruri in felul in care ne ocupam de resurse umane. Ne implicam mai mult pe partea de dezvoltare, managementul schimbarii, career planning si training. Este greu sa faci salturi spectaculoase pentru ca este vorba despre o organizatie foarte mare. Orice proiect e urias. Nu poti sa faci doua grupe de training, spre exemplu. Trebuie sa bagi cateva mii de angajati in training daca vrei sa aiba impact", spune Georgescu.
Inainte de preluarea pozitiei de director de resurse umane in cadrul Romtelecom, Anca Georgescu a lucrat pentru Coca-Cola HBC, ultima pozitie pe piata locala fiind cea de country manager, pe care a ocupat-o pana in 2002, si de unde a coordonat 6 fabrici si aproximativ 2.500 de angajati. In Polonia, a ocupat aceeasi functie timp de doi ani, ocupandu-se de cei 3.000 de angajati, iar in Grecia a conceput si a coordonat strategia tehnologica a departamentului de resurse umane pentru 26 de tari, in calitate de sef al procesului de afaceri al corporatiei pentru resurse umane.
Chiar si dupa restructurarea din acest an, Romtelecom va avea un personal de doua ori mai mare decat cel al RCS&RDS si de circa trei ori mai mare decat cel al Orange sau Vodafone, ceilalti operatori telecom de pe piata.
La sfarsitul anului trecut, in cadrul unui eveniment al ZF care l-a avut ca invitat pe Michael Porter, autoritate mondiala in domeniul strategiei de business, George Makowski, director executiv comercial al Romtelecom pe segmentul business spunea: "Nu ne putem concen-tra pe ceea ce asteapta clientii nostri daca nu exista un leadership bun al schimbarii. Poate am fost un elefant in trecut, insa, in prezent, acest elefant a inceput sa danseze si sa faca primii pasi".
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
