Cu toate acestea, Florin Radulescu, directorul general al Prodal, compania care produce brandul de vodca Stalinskaya si ginul Wembley, spune ca intr-o afacere locala poti imbina spiritul antreprenorial cu toate cunostintele deprinse intr-o multinationala.
"In urma cu mai multi ani am infiintat impreuna cu sotia mea o afacere in industria textila, afacere pe care am condus-o amandoi o perioada de timp. Cred ca si acum m-as descurca sa conduc un atelier de confectii sau sa lucrez la masina de cusut. La un moment dat insa, am decis sa renunt la pozitia de patron si sa ma angajez ca agent de vanzari in cadrul filialei locale a Pepsi. Am inceput ca simplu vanzator, mergand cu tramvaiul si cu afisele la subrat", declara directorul general al Prodal.
Cele doua businessuri pe care Radulescu le-a condus de-a lungul anilor nu sunt foarte diferite din punctul sau de vedere, deoarece dupa ce ani de zile a promovat branduri de bauturi racoritoare (Pepsi, 7UP, Mountain Dew, Mirinda, Everess Tonic, Gatorade sau Prigat), incepand de anul trecut dezvolta marci de bauturi alcoolice (Stalinskaya, Wembley, Passion si Max).
Dupa 14 ani de evolutie profesionala in cadrul unei multinationale, dintre care patru ca director general, Radulescu vorbeste despre aspectele negative si pozitive ale unui mandat in cadrul unei afaceri internationale in comparatie cu un business local.
"Ce are un antreprenor nu are un manager, dar este foarte importanta relatia dintre cei doi. De multe ori anteprenorii vin cu niste idei "out of the box", care ajuta la dezvoltarea businessului. In cadrul multinationalei, cel care are stilul de antreprenor sau care iti poate oferi solutii sau rezolvari este seful operatiunilor pe Europa", spune el. Din punctul sau de vedere, atata timp cat se lucreaza intr-un sistem de management certificat, principalele procese cum e cel de vanzari si supply chain se conduc la fel si intr-o multinationala, si intr-o organizatie proprie.
"Singura diferenta este ca in cazul multinationalei intervine expunerea externa, cu mult mai multe sedinte, rapoarte si raportari ale rezultatelor", spune Radulescu.
Tocmai din acest motiv, la producatorul local deciziile strategice se iau mult mai rapid, deoarece aceste aspecte sunt mult simplificate sau lipsesc, in timp ce in cadrul multinationalei procesul este indelungat si greoi. In plus, in cadrul multinationalelor managerii depind de departamentul de PR al companiei-mama, in special daca aceasta este listata la bursa.
"Orice declaratie data presei de un reprezentant al unei filiale de multinationala are un impact major asupra bursei la care este listata compania si asupra actiunilor acesteia. De aceea pentru orice iesire in presa trebuie obtinuta o aprobare si asta dureaza ceva timp, iar de multe ori s-ar putea sa comunici ceea ce ti se spune sa spui. In cazul unei organizatii locale, daca nu ai ce ascunde, nu ai de ce sa te temi", afirma el.
In cazul multinationalelor deciziile se iau cu foarte mare atentie iar planul initial trebuie urmat intocmai, urmarindu-se eliminarea oricarui risc, contrar operatiunilor locale, care pun un accent mult mai mare pe creativitate.
Radulescu spune ca o multinationala este influentata foarte mult de strategia CEO-ului, care se schimba la trei-patru ani, odata cu plecarea acestuia din companie.
"Continuitatea in urmarea unei strategii stabilite este mult mai usor de urmat in cazul unei organizatii locale in comparatie cu o multinationala. In multinationala, odata cu schimbarea CEO-ului, strategiile se schimba si dupa o perioada relaxata va veni una de eficientizare. In orice caz, daca esti "cuminte" poti iesi linistit la pensie dintr-o multinationala, in timp ce in cazul organizatiei locale se aplica mai des legile din fotbal", spune directorul general al Prodal.
In cazul sau, preluarea conducerii unei afaceri de aproape zece ori mai mica decat cea a gigantului Pepsi pe plan local nu i-a schimbat nici modul de organizare a operatiunilor, nici programul zilnic.
"N-am vazut oameni de succes care sa se trezeasca la ora 11. Eu vin primul in companie si plec ultimul, dar asta nu inseamna ca si angajatii mei trebuie sa faca la fel. In fiecare dimineata ajung in firma in jurul orei sapte, iar la opt facem o sedinta pentru a sti ce trebuie rezolvat in cursul zilei. In functie de ceea ce au de facut, fiecare isi face propriul program".
QAB a fost preluata integral de catre compania americana Pepsi Americas, al doilea mare imbuteliator al produselor PepsiCo din lume, in anul 2006. Schimbarea de actionariat a fost urmata de mai multe schimbari in structura echipei de conducere a companiei QAB.
Primii expati adusi de americani la conducerea QAB au fost Mike Holmes, presedintele companiei, si Eamonn Murphy, pe pozitia de CFO. Intre timp, au plecat din companie mai multi manageri cu vechime in QAB, printre care Mihai Matyas (vicepresedinte pe investitii) dar si Florin Radulescu, fostul director general. Intr-o multinationala insa se afla mult mai multi oameni deasupra unui manager, dearece in afara de sef direct exista si cateva mii de actionari minoritari.
"Succesul in cariera intr-o multinationala consta in micsorarea numarului de oameni de deasupra ta. Cateodata s-ar putea sa nu ti se spuna, dar trebuie sa simti daca ai ajuns acolo de unde acest numar nu va mai scadea deloc".
Radulescu defineste succesul ca o consecinta a unor actiuni premeditate si a unui planing al carierei foarte atent construit. "Succesul nu se poate cumpara, mosteni si nici nu se poate dobandi prin casatorie. Perioada in care numai titlurile avute contau a trecut de mult. Acum se vorbeste despre ceea ce stii sa faci sau ceea ce ai facut bine in cariera ta de pana in prezent, despre realizari", explica directorul general al producatorului Stalinskaya si al ginului Wembley.
Ceea ce ii lipseste cel mai mult din perioada in care lucra intr-o multinationala sunt colegii si competitia interna, dar faptul ca acum se poate exprima liber si ca poate face tot ceea ce a invatat in ultimii 14 ani compenseaza aceste lipsuri.
"Ce nu imi lipseste este legea Sarbannes-Auxley, o lege instaurata in urma falimentului companiei energetice Enron, din cauza careia tot mai multe companii se listeaza la bursa din Londra si nu la cea din New York. Nimeni nu vrea sa se mai repete ceea ce s-a intamplat la Enron".
In opinia sa, un aspect negativ al unei multinationale este ca atunci cand se ia o decizie, aceasta este aplicata nediferentiat in toate subsidiarele detinute.
"In firmele locale patronii iau decizii specifice in functie de fiecare angajat in parte, in timp ce in cadrul multinationalelor masurile luate se aplica tuturor angajatilor sau tuturor subsidiarelor dintr-o anumita regiune, indiferent de faptul ca rezultatele lor nu sunt similare, ceea ce poate afecta negativ operatiunile locale", explica Radulescu. Un aspect pozitiv il reprezinta insa sinergiile pe care le da multinationala. De exemplu, una este sa cumperi etichete pentru toata Europa si una este doar pentru operatiunile locale.
Sub conducerea lui Radulescu, in 2007, Pepsi Romania a castigat competitia Buttler of The Year Worldwide, dupa ce castigase doi ani consecutiv Buttler of the Year in Europa.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
