Biroul lui Larry Johnston, fostul director executiv al General Electric Co., este plin de simboluri ale realizarilor pe care le-a nregistrat n cadrul acestei companii. In prezent, Johnston este director executiv al Albertsons Inc., un lant de supermarketuri cu peste 200.000 de angajati. Johnson se bazeaza acum pe experienta acumulata n cadrul GE n speranta ghidarii companiei Albertsons n decursul perioadei dificile prin care trece aceasta. Misiunea sa este una dificila, iar unii angajati ai companiei se pl=ng ca noul CEO invoca prea des numele companiei al carei angajat a fost. "Nu-mi pasa. La asta ma pricep cel mai bine," spune Johnston, n v=rsta de 54 de ani.sleadendt Multi directori ce s-au format n cadrul GE au ncercat sa se remarce n cadrul altor companii. In cea mai mare parte a anilor '90, fosti directori GE ce lucrau n cadrul unor conglomerate industriale cum ar fi AlliedSignal Cos. si SPX Corp., au obtinut rezultate foarte bune, fara ndoiala, din punct de vedere al cresterii profitului, eficientei si competitivitatii. Chiar daca nu au devenit foarte populari, acesti discipoli ai fostului presedinte John F. Welch Jr. au reusit sa obtina rezultate extraordinare pentru actionari.
Faima e trecatoare
Acum, ansa, rezultatele nu mai sunt la fel de bune. Actiunile companiei Albertsons au scazut cu 32% din momentul n care Johnson s-a alaturat companiei. Actiunile Home Depot Inc. si-au pierdut 34% din valoare de c=nd Robert Nardelli, format n cadrul GE, a preluat conducerea companiei. Iar cel mai dezamagitor caz este cel al companiei Conseco Inc., o companiei de asigurari si finante, ce a intrat n faliment anul trecut la numai doi ani si jumatate dupa ce l-a angajat pe fostul director de capital al GE Gary Wendt n pozitia de director executiv. In contextul n care lantul de magazine de bacanie ncerca din greu sa absoarba o achizitie importanta, "cautam un director care sa preia conducerea si sa schimbe rapid situatia companiei", declara Gary Ames, director n cadrul Albertsons. Desi lauda masurile luate de Johnston din momentul n care a fost desemnat CEO, Ames spune ca, totusi, problemele s-au dovedit a fi mai dificile dec=t se astepta acesta. Johnston si-a nceput cariera n cadrul GE n 1972. Treptat, acesta a nceput sa-si formeze anumite abilitati n cadrul companiei. La nceputul anului 2000, a preluat conducerea unei divizii ntregi a companiei, nsa, realiz=nd ca nu are nici o oportunitate de a avansa, Johnston a reactionat prompt c=nd a aparut locul vacant la compania Albertsons. Verva lui Johnston a fost pe placul directorilor companiei. Odata cu preluarea conducerii au aparut nsa problemele. Albertsons, cu venituri anuale de 36 milioane de dolari, se extinsese foarte mult n 1999 dupa preluarea American Stores Co, nsa achizitia era absorbita foarte greu. Printre problemele nt=mpinate de Johnston au fost stabilirea unei linii de comunicare ntre sistemele computerizate ale celor doua companii, c=t si urm=rirea unor indicatori financiari de baza n mod regulat. Cur=nd, Johnston a descoperit ca multe dintre magazinele companiei nu sunt rentabile sau ca valorifica piete din care rivale mult mai puternice detineau cote foarte mari. Astfel, acesta a nchis 165 din cele 2.400 de magazine ale companiei si a efectuat mii de disponibilizari, retrag=ndu-se de asemenea de pe unele piete. Angajatii nu au fost foarte multumiti, nsa aceste masuri au fost considerate drept necesare de catre Johnston. Apoi, a urmat o provocare mult mai mare: aceea de a obtine rezultate mai bune. Johnston a ncercat sa faca din magazinele companiei un loc mai placut de unde ti poti face cumparaturile mai usor. Succesul acestei strategii depindea totusi prea mult de angajatii magazinelor respective. Johnston a angajat astfel un consultat pe care-l folosise si n cadrul GE, pentru a discuta cu mii de manageri de magazine si alti directori. Baz=ndu-se pe experienta avuta n cadrul GE, Johnston este sigur ca aceasta strategie are sorti de izb=nda. Totusi, n cazul companiei Albertsons, aceasta sarcina nu este foarte usoara. Directorii companiei au ncercat sa efectueze mici achizitii pentru a majora cota de piata desinuta de companie n orasele importante. Totusi, p=na acum, preturile cerute de potentialele companii interesate au fost foarte mari. Drept rezultat, desi profitul operational al companiei a crescut oarecum fata de anul trecut, v=nzarile totale ale companiei au scazut de la nivelul existent n momentul sosirii lui Johnston. Rezultatele financiare nregistrate de companie pe anul 2003 au fost destul de dezamagitoare, iar Johnston si alti directori ai companiei au primit numai 45% din prime. Johnston spune ca nu se teme de competitie si ca nu va ezita sa deschida magazine chiar n apropierea magazinelor rivalelor companiei. "Nu te poti teme n retailing. Daca ncerci sa eviti pe cineva, ncerci sa eviti inevitabilul," spune acesta. Johnston a copiat chiar unele practici ale companiilor rivale. Johnston este de asemenea convins ca Albertsons poate atrage clienti printr-un format combinat de magazin de bacanie/farmacie. Johnston crede chiar ca va transforma Albertsons n cea mai mare companie de produse alimentare si farmaceutice din lume, reamintindu-le angajatilor ca i s-a acordat un contract pe 10 ani pentru a realiza acest lucru. Intrebat c=t de aproape este de atingerea acestei tinte, Johnston recunoaste ca mai are drum lung de parcurs. Johnston a nregistrat mult mai multe progrese n ncercarile sale de a-si rasplati angajatii conform performantelor acestora. "C=nd am ajuns aici, nu se faceau astfel de analize ale performantelor. Acum, acestea sunt obligatorii," arata Johnston. Vorbind despre cariera sa, Johnston face o comparatie ntre GE si Albertsons. "In cazul GE, exista o foarte buna abordare de baza cu privire la toate aspectele, de la PR la tehnologie. Chiar si o astfel de companie nu este usor de condus. Iar atunci c=nd o astfel de abordare lipseste, aceasta sarcina este aproape imposibil de realizat".
Marile sperante
Faptul ca reputatia fostilor directori ai GE nu mai este atat de solida este pus n parte si pe seama asteptarilor nerealiste. Cand cultul cladit n jurul lui Welch a ajuns la apogeu, consiliile de conducere ale companiilor erau convinse ca orice director format n cadrul GE poate face minuni n cadrul oricarei companii. Lipsa experientei nu mai era luata n calcul. Rabdarea a disparut de asemenea. Lui Welch i-au trebuit cativa ani pentru a-si intra n ritm n anii '80, nsa toata lumea credea ca directorii GE pot face minuni pe loc. In cadrul unor noi pozitii, acestor fosti directori ai GE li s-a dat sarcina de a descoperi ce lipseste. In cadrul GE, acestia dispuneau de multi subordonati talentati, date financiare. Astfel, lipsindu-le aceste lucruri n cadrul noilor pozitii, noii CEO si-au utilizat o mare parte a energiei ncercand sa restructureze departamentele de finante si relatii umane din cadrul companiilor respective. Intre timp, nsa, presiunile se acumulau pe fondul unei economii n scadere si a unei competitii acerbe. Pentru a supravietui, veteranii GE au nevoie de strategii operationale inteligente si mijloace de a reorienta forte de munca vaste care ncearca nca sa-l nteleaga pe noul CEO. Aceasta se dovedeste cea mai grea provocare din carierele lor. Welch nsusi urmareste cu ncordare toate aceste cazuri. Chiar daca s-a retras din GE n 2001, Welch urmareste ndeaproape performantele protejatilor sai. "Le spun ca vor fi definiti de primele 90 de zile de lucru, si ca trebuie sa actioneze," remarca Welch. Totusi, acesta neaga faptul ca le ofera fostilor directori GE sfaturi explicite. "Jack se gandeste la ceea ce lasa n urma si de aceea sunt importante pentru el carierele fostilor directori GE," explica Robert Nardelli. Chiar si Harvard Business School analizeaza aceste cazuri. Astfel, studentii de aici au fost ntrebati daca Steve Bennett a procedat corect c=nd a aplicat masuri dure n anul 2000 dupa ce a devenit CEO al Intuit Inc., un producator de software financiar. Verdictul final nu este nca sigur. Profitul operational al companiei a crescut de c=nd Bennett a preluat conducerea, nsa actiunile au scazut. Multe dintre aceste cazuri de declin al actiunilor sunt nsa n linie cu tendinta generala a pietei de actiuni. Un caz fericit este 3M Corp., ale carei actiuni au crescut cu peste 15% de c=nd James McNerney, un veteran al GE, a fost desemnat CEO n decembrie 2000. Totusi, directorii GE nu au fost angajati ca sa obtina performante medii.
catalina.apostoiu@zf.ro
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
