Rafturile librariilor gem de carti ai caror autori proclama ca au descoperit cele zece secrete ale eficientei manageriale sau cei cinci pasi spre performanta in conducerea companiilor. Cu totul altfel pun problema autorii cartii "Manager contra curentului - Ce fac marii manageri altfel decat ceilalti", prima dintr-o serie dedicata managementului de Gallup Organization, una din cele mai mari firme din lume de cercetare a opiniei publice, consultanta si strategie manageriala.
Lansata la libraria Carturesti de reprezentantii Gallup Romania impreuna cu cei ai editurii Allfa, lucrarea lui Marcus Buckingham si Curt Coffman a fost prezentata drept o "calatorie in mintea marilor manageri" sau, potrivit lui Mihai Penescu, directorul general al editurii, "un cufar plin cu bijuterii". In carte, autorii au folosit rezultatele unui studiu-mamut al Gallup pentru a demonstra ca managerii cei mai buni, atunci cand cladesc performanta, sfideaza cam tot ceea ce sustine intelepciunea conventionala si, de multe ori, si ceea ce se invata in general la cursurile de management.
"Un sistem eficient de management al economiei emotionale are rezultate mai spectaculoase decat toate procesele clasice de management luate impreuna", rezuma Matei Balaita, vicepresedintele Gallup Romania, afirmand ca nivelul general de performanta al unui departament dintr-o organizatie unde personalul este implicat emotional este in medie cu 78% mai mare decat al unui departament in care oamenii sunt neimplicati emotional.
"Manager contra curentului" este produsul a doua studii realizate de Gallup in ultimii 25 de ani. In primul, care isi propusese sa descopere cele mai importante necesitati ale celor mai eficienti angajati, au fost luati in calcul peste un milion de angajati dintr-o mare varietate de companii, domenii de activitate si tari si cea mai importanta idee scoasa la iveala de specialisti a fost ca angajatii talentati au nevoie in primul rand de manageri buni. Descoperirea facuta - "un angajat talentat poate veni intr-o companie datorita liderilor ei carismatici, beneficiilor generoase si programelor de calificare la inalt nivel, dar cat timp va ramane acolo si cat de productiv va fi in tot acest timp sunt aspecte care depind de relatia sa cu seful sau direct" - a generat cel de-al doilea studiu, concentrat de aceasta data pe aflarea raspunsului la intrebarea: "Cum reusesc cei mai mari manageri ai lumii sa gaseasca, sa motiveze si sa pastreze angajatii talentati?"
In acest scop, Gallup Organization a inregistrat si transcris interviuri de cate o ora si jumatate cu peste 80.000 de manageri din companii mari si mici, intreprinderi private, firme si institutii de stat, care pentru identificarea celor mai buni manageri au oferit indicatori de performanta precum vanzarile, profitul, nivelul de satisfactie a clientilor, dar si date despre fluctuatia personalului si opinii ale angajatilor.
Nu-i nimic daca nu te pricepi la orice
Concluzia? Cei mai mari manageri din lume nu se feresc sa incalce regulile considerate "sacre" ale managementului traditional. Adica, spun Curt Coffman si Marcus Buckingham, marii manageri nu cred ca o persoana poate realiza orice si-ar propune si nici nu incearca sa-i ajute pe oameni sa-si depaseasca slabiciunile: "Ei recunosc ca fiecare om este motivat in mod diferit, ca fiecare om are propriul sau mod de a gandi si propriul sau stil de relationare cu ceilalti. Ei stiu ca exista o limita pana la care poti intr-adevar modela pe cineva. Dar ei nu condamna aceste diferente si nu incearca sa le niveleze, ci le capitalizeaza".
Cei mai eficienti manageri, reiese din carte, resping ideea conform careia, daca lucrezi asupra imperfectiunilor tale, pana la urma tenacitatea iti va fi rasplatita si nici nu cred ca, pentru a avansa in cariera, angajatul trebuie sa-si diversifice abilitatile si sa devina pluridisciplinar. Chiar si atunci cand lucreaza cu persoane foarte eficiente, multi manageri isi pierd majoritatea timpului discutand despre cele cateva nontalente ale fiecaruia si modul de indreptare a acestora, fara sa realizeze ca perseverenta orientata catre domeniile in care nu esti talentat este autodistructiva: "Spunand ca iti poti transforma nontalentele in talente, acesti manageri mediocri nu numai ca te pregatesc pentru esec, ci implicit te invinovatesc pentru inevitabilul insucces. E de-a dreptul pervers".
In ultimii douazeci de ani, majoritatea managerilor au ajuns sa-si dea seama cat de important este sa gaseasca si sa pastreze oamenii cei mai buni in fiecare post, iar acesta este motivul pentru care, pe pietele de munca dificile, companiile par pregatite de orice pentru a-si impiedica angajatii sa scruteze alte orizonturi. Pana la studiile Gallup insa, nimeni nu concepuse un mijloc exact de a masura abilitatea unui manager sau a unei companii de a gasi, a motiva si a retine oamenii talentati, spun autorii cartii "Manager contra curentului".
Conform rezultatelor prezentate in carte, forta unui loc de munca poate fi masurata cel mai simplu si mai eficient cu ajutorul a doar douasprezece intrebari. Nici una dintre acestea nu se refera la retributie, beneficii, management superior sau structura organizationala, precizeaza autorii. "Asta nu inseamna ca nu sunt importante, ci doar ca prezinta interes egal pentru toti angajatii - buni, slabi sau mediocri. Da, daca platesti cu 20% sub media pietei, s-ar putea sa atragi cu greu angajatii. Dar aducand salariile si beneficiile la nivelul pietei, desi este un pas important, nu vei ajunge prea departe. Astfel de chestiuni sunt asemenea biletelor la meci - te pot introduce in joc, dar nu te pot ajuta sa castigi".
Fluctuatia personalului depinde in principal de manager, iar angajatii nu au incredere in mitul marilor companii, se arata in carte. Daca relatia pe care un angajat o are cu seful direct, cu managerul, este tensionata, nimic nu-l va convinge sa ramana si sa dea tot ce poate - nici macar servicii gratuite de masaj sau de plimbare a cainelui: "Este mai bine sa lucrezi pentru un manager bun intr-o companie de moda veche decat pentru un manager ingrozitor intr-o companie care cultiva o cultura emancipata".
Rolul managerului este sa cunoasca fiecare angajat si sa-i transforme talentul specific in performanta, spun Curt Coffman si Marcus Buckingham. "In perioade de mari transformari, acest rol este cel care da forta companiei pentru a ramane pe pozitie sau a se adapta cu usurinta". In acest sens, responsabilitatile cele mai importante ale managerului sunt alegerea angajatilor, stabilirea a ceea ce se asteapta de la ei, motivarea si dezvoltarea lor.
In multe companii, un asemenea rol de catalizator este atribuit departamentelor de resurse umane sau de training. "Aceste departamente concep sisteme complicate de selectie sau cursuri de dezvoltare a abilitatilor, lasandu-l pe manager sa se ocupe de <treaba lui>. Ideea pare sa fie ca managerii au destule de facut si fara a se mai preocupa de aspecte precum alegerea oamenilor si dezvoltarea lor". Neimplicarea managerilor in aceste activitati inseamna insa subrezirea companiei, cred specialistii.
Scoala care te invata cum sa nu iei decizii
Pentru Peter Imre, director Corporate Affairs Phillip Morris Romania, cartile de management, cele de self-help sau motivationale, care-i invata pe manageri cum sa-si dezvolte companiile, sunt probabil la ora actuala mai multe in librarii decat erau cele de socialism stiintific inainte de '89, iar valoarea lor este relativ aceeasi. Despre "Manager contra curentului" spune insa ca a citit-o in original, inca de acum trei ani. "Cartea aceasta este diferita, din punctul meu de vedere, si pentru ca nu vorbeste despre cum sa fiu mai standardizat, cum sa aplic acele 10-20 de reguli care se invata in primii ani in orice facultate de marketing sau de economie, ci vorbeste despre latura umana a managementului".
In cariera sa, in ultimii 14 ani, Imre a intervievat pentru diferite functii peste 1.000 de persoane si a observat ca toti cei care absolvisera scoli de management si doreau sa devina manageri aveau o trasatura in comun: o numeste "incapacitatea completa de a lua decizii". Din prima zi cand intri intr-o scoala de management esti invatat cum sa nu iei decizii, considera Imre. "Astazi este absolut fascinanta moda de a ne face cu totii manageri, seamana cu cea a inginerilor dinainte de '89 si dilueaza profesia; foarte multi nu stiu de ce vor sa devina manageri si multi dintre ei, cand ajung intr-o pozitie oarecare, fie la o multinationala, fie la o companie mai mica sau conduc o afacere proprie, refuza sa faca ceea ce bunul simt le-ar dicta: sa fie ei insisi".
Managementul clasic, depersonalizat, nu va functiona intr-o lume unde competitia este atat de acerba, cum este economia mondiala actuala - "sigur, este o apa calduta unde e bine sa stai, dar in mod cert companii conduse astfel nu vor supravietui", considera managerul, in opinia caruia vor supravietui competitiei doar companiile conduse de manageri care realizeaza ca deciziile se iau "cu capul, cu inima si cu nasul". "Pana acum era o rusine sa spui ca simti ca cineva nu corespunde sau ca altcineva, desi nu are un CV impresionant, iti da certitudinea ca este omul pe care il cauti. Si aceasta carte te invata ca nu trebuie neaparat sa te mulezi pe cele 2.700 de reguli ale unei companii multinationale", precizeaza Peter Imre.
In alegerea oamenilor, el se bazeaza foarte mult pe fler - pe "nas", dupa cum spune: "Vine cineva la un interviu, are un CV impresionant, cunostinte academice remarcabile, dar din momentul cand a intrat in incapere stiu sigur ca mai mult de manager intr-un birou cu patru persoane nu va fi niciodata".
Fondata in 1935 de George Gallup, primul director de cercetari de piata al agentiei de publicitate Young & Rubicam, The Gallup Organization a urmarit de-a lungul timpului evolutia opiniei publice in legatura cu subiectele politice, sociale sau economice la ordinea zilei. A ajuns in centrul atentiei pentru prima oara in 1936, cand predictia sa cu privire la castigatorul cursei prezidentiale din Statele Unite s-a dovedit corecta - Franklin Roosevelt l-a invins pe Alfred Landon. In prezent, compania-mama a firmei pe care o conduce este asociata din ce in ce mai putin cu sondajele de opinie si mai mult cu managementul capitalului uman din cadrul unei organizatii, respectiv cu asa-numita "economie emotionala". "In 2003, sondajele de opinie au generat mai putin de 1% din totalul veniturilor noastre, in contextul unei cresteri anuale sustinute de peste 25%", spune Matei Balaita, vicepresedintele Gallup Romania. Cu birouri in 25 de tari din intreaga lume, organizatia este prezenta si in Romania incepand cu 1996, cand compania Infomatrix, fondata cu trei ani inainte de catre un asociat Gallup, a fost preluata integral de The Gallup Organization. Printre clientii Gallup se afla aproape 300 dintre marile companii din topul Fortune 500. In Romania, clientii sunt companii ca Microsoft, IBM, Unilever, Gealan sau Medicover Rombel, banci - Citibank, ING Barings, dar si agentii de publicitate si fundatii. "Le spun clientilor mei ca nu am reinventat roata; intuitiv, dar si practic, cu totii stim ca omul sfinteste locul. Gallup a inventat insa instrumente precise, usor de aplicat si de urmarit in timp, sustinute de cifre, care si-au demonstrat pe deplin eficienta in Statele Unite, Marea Britanie, dar si in Polonia, India sau in China. De ce nu si in Romania?", spune Matei Balaita.
cecilia.stroe@zf.ro
Preluarea fără cost a materialelor de presă (text, foto si/sau video), purtătoare de drepturi de proprietate intelectuală, este aprobată de către www.zf.ro doar în limita a 250 de semne. Spaţiile şi URL-ul/hyperlink-ul nu sunt luate în considerare în numerotarea semnelor. Preluarea de informaţii poate fi făcută numai în acord cu termenii agreaţi şi menţionaţi in această pagină.
ABONEAZĂ-TE