ZF 25 de ani. Moştenirea lui Dinu Patriciu, singurul antreprenor român care a făcut o tranzacţie de peste 1 mld. $ şi cel care a făcut prima multinaţională made in Ro: care este istoria incredibilă a arhitectului, politicianului, petrolistului, investitorului în imobiliare, media şi retail, în continuare unul dintre cei mai cunoscuţi oameni de afaceri ai României

În următoarea perioadă, în fiecare zi de marţi, ZF vă va prezenta poveştile unora dintre cei mai puternici antreprenori locali şi, implicit, poveştile - cu bune şi cu rele, cu suişuri şi coborâşuri - ale businessurilor pe care ei le-au creat.

---

♦ „În momentul în care am pornit Petromidia, am plătit primul avans, am pus toate garanţiile la FPS (Fondul Proprietăţii de Stat) şi când m-am uitat în spate, nu mai era nimic. Şi umblam la bănci să finanţez capitalul de lucru. Ce am găsit în companie era total diferit de ce era în documentele FPS şi aveam de ales să cer banii înapoi sau să îmi asum această chestie şi să merg înainte. Capital de lucru nu era. Rafinăria era goală, conservată bine, dar fără picătură de ţiţei. Pe 26 ianuarie 2001, ziua în care a murit Horia Rusu (fruntaş liberal, deputat PNL din 1990, n. red.), a trebuit să plec la Viena să mă înţeleg cu o bancă, să iau bani pentru primul vas cu ţiţei. Mi-au pus condiţia ca acest vapor să vină din Irak, pentru că banca avea controlul direct asupra acestui transport. Am negociat pentru primele 150.000 de tone, am terminat la opt seara şi m-am suit în tren să plec la înmormântarea lui Horia la Timişoara. M-am trezit când trenul pleca din gara Arad şi am tras semnalul de alarmă. Trenul făcuse deja vreo 20 de kilometri, era viscol şi eu în pantofi de afaceri. Am mers peste un câmp, vedeam lumini la vreo doi kilometri de mine şi am luat-o în direcţia aceea. La lumina lunii, am văzut o mulţime de câini venind spre mine şi am urcat pe terasamentul căii ferate. Am mers trei ore, am căzut, mi-am rupt pantalonii şi aveam în cap că aseară am luat 30 de milioane de dolari de la ăia, şi acum... Dimineaţă m-am urcat într-un camion, m-am dus la gară, între timp mi se descărcase şi telefonul, şi de la mărire şi decădere am ajuns la înmormântare. La o săptămână a venit vaporul. Ţin minte că a venit la mine un tânăr într-o pufoaică şi m-a întrebat: «Da' bani aveţi?». Aşa a pornit rafinăria.”

 

Fragmentul de mai sus reprezintă povestea repornirii Petromidia, cea mai mare rafinărie din România, spusă de Dinu Patriciu, într-un interviu realizat cu Dorin Oancea, fost redactor-şef al Business Magazin. Poate că sunt tineri care acum au 25 de ani, cât împlineşte Ziarul Financiar, care alimentează de la Rompetrol, dar care nu ştiu că motivul pentru care acest business a rezistat îl constituie Dinu Patriciu şi una dintre cele mai performante echipe de management din acel moment. Aşa că şi pentru ei este această istorie.

 

Începuturile

Absolvent al Institutului de Arhitectură Ion Mincu, primul business al lui Dinu Patriciu înainte de 1989 erau meditaţiile, care imediat după 1990 aveau să se transforme în prima firmă privată din România, un birou de arhitectură cu numărul de înregistrare 00000001 numit Alpha Construcţii şi Investiţii. Tot în 1990, Patriciu devine membru fondator al PNL. În 1994 pune pe picioare ziarul Ziua, media fiind de altfel una dintre direcţiile de investiţii constante de-a lungul vieţii sale. „În '95 - '96 am început să-mi dau seama că tranziţia extrem de lentă impusă de un guvern conservator va duce la un moment dat la o explozie de transformare bruscă, un moment de cădere după care trebuie să te ridici, lucru care s-a produs în 1997. Atunci m-am întrebat care va fi primul dintre domeniile care vor decola. Şi atunci m-am gândit ca va fi energia”, spunea Dinu Patriciu, într-un interviu în 2009 acordat ZF în cadrul campaniei 20 de ani de capitalism. Tot în 1997 îl cunoaşte la Washington pe Phil Stephenson, cel care avea să deţină un rol esenţial în construcţia Rompetrol. Născut în Texas (fiu de petrolist), Stephenson a lucrat în Washington, şi-a întâlnit soţia în Germania, relaţia a continuat în India, s-a căsătorit în Africa, a trăit în Statele Unite şi s-a mutat apoi la Bucureşti, în 2001. Între 1991 şi 1993 Stephenson ocupase o funcţie cheie în trezoreria SUA. „Întâlnirea mea cu Phil a avut loc la Washington în 1997. Mă întâlneam cu un prieten care de altfel ne-a şi făcut cunoştinţă, Richard Burt, ambasador în Germania al SUA şi apoi copreşedinte al unei asociaţii România-America. El mi-a zis: hai să-ţi prezint pe unul care-i la fel ca tine, întreprinzător. Am început să stăm de vorbă, ne-am cunoscut, ne-am plăcut, ne-am luat şi ne-am dus prin lume să strângem bani”, mai spunea Dinu Patriciu. De la această întâlnire a pornit totul. În 1998, Dinu Patriciu, alături de un grup de investitori achiziţionează pachetul majoritar de acţiuni al Rompetrol SA, compania internaţională de servicii petroliere a statului român.

În această perioadă, se „coace” şi unul dintre cele mai mari scandaluri legate de Rompetrol şi de Patriciu, creanţa Libia. Potrivit informaţiilor disponibile, în anii ’80 România a obţinut concesiunea unui câmp petrolier în Libia, în bazinul Murzuk, pe 20 de ani. Susţinând că nu are fondurile necesare pentru a dezvolta acest proiect, în 1992 guvernul Văcăroiu vinde această concesiune către spaniolii de la Repsol. Operaţiunea se desfăşoară însă prin intermediul Rompetrol, companie care la acel moment era controlată de statul român. Creanţa, în valoare de 85 de milioane de dolari, trebuia transferată mai departe guvernului român, nefiind inclusă în contractul de privatizare a Rompetrol SA. Însă aceşti bani nu au mai ajuns la Ministerul de Finanţe, ci ar fi constituit de fapt baza de plecare a imperiului petrolier de mai târziu construit de Dinu Patriciu.

Mai departe, în 1999, se înfiinţează holdingul The Rompetrol Group, care face prima achiziţie, rafinăria Vega din Ploieşti. În 2001, Dinu Patriciu cumpără rafinaria Petromidia, singura din România cu ieşire la Marea Neagră, una dintre celebrele găuri negre ale economiei la acel moment. Cumpără rafinăria cu 50 de milioane de dolari, se obligă la investiţii de 200 de milioane de dolari iar în 2003 datoriile de 600 de milioane de dolari ale Petromidia sunt transformate de statul român în obligaţiuni pe termen lung cu scadenţă în 2010. Acesta a fost încă unul dintre scandalurile legate de personalitatea lui Patriciu, dar ele au fost mii, imposibil de adunat într-un articol de ziar. În 2007, Patriciu vinde 75% din grupul Rompetrol către kazahii de la KazMunayGas, devenind cel mai bogat om din România după o tranzacţie de 1,6 mld. $. În 2009 iese total din Rompetrol şi se dedică altor afaceri. Niciuna nu mai ajunge la dimensiunea Rompetrol. Pe 19 august 2014, Dinu Patriciu se stinge din viaţă la Royal Free Hospital, în Londra.

 

Moştenirea lui Patriciu, prin ochii primului manager adus la Rompetrol

Dincolo de controverse şi mistere încă neelucidate, moştenirea lui Patriciu pentru business este valoroasă. Puritanii economiei de azi vor spune că dacă ar fi primit şi ei aproape cadou o rafinărie de la statul român, s-ar fi descurcat impecabil. Dar este bine să nu uităm că în anii de capitalism sălbatic în care a început istoria Rompetrolului de azi, cele mai multe dintre privatizările făcute de statul român s-au transformat în nişte superbe malluri, în cel mai bun caz. Restructurarea unui monstru de talia Petromidia este cea mai importantă realizare lăsată de Dinu Patriciu, nu scandalul. A doua moştenire este un model de management revoluţionar pentru timpul său, studiu de caz şi pentru echipele de executivi de acum, multe dintre ele copleşite de manuale, nu de experienţe.

La aproape 9 ani de la moartea lui Dinu Patriciu, aceasta este povestea lui şi a Rompetrolului spusă acum pentru campania ZF 25 de ani de către Eric Kish, primul angajat al primei echipe de management a Rompetrol strânse de Patriciu. La momentul recrutării, Kish avea 34 de ani. Fost ofiţer de tancuri în armata israeliană, Kish a rămas în Rompetrol timp de 10 ani de zile. El a fost directorul rafinăriei Petromidia în perioada 2001-2005, fiind responsabil pentru restructurarea din temelii a unităţii după achiziţia acesteia de către Rompetrol.

Ulterior a ocupat funcţia de vicepreşedinte pe marketing şi retail al grupului. Pe partea de marketing, Kish a coordonat extinderea reţelei de benzinării a Rompetrol, de la un număr de 11 staţii, câte avea Petromidia la momentul preluării de către Rompetrol, până la un număr de 450 de staţii în 2009, la momentul plecării sale. Rompetrol a fost de altfel prima multinaţională made in Ro.

„Motivul pentru care povestea Rompetrol a fost diferitiă, şi este în continuare diferită, se datorează faptului că echipa care a preluat şi restructurat Rafinăriile Vega si Petromidia în perioada 2000 - 2004 a fost pregătită să o facă la toate cele trei nivele critice si necesare pentru o asemenea aventură. Aceste trei nivele sunt strategic, operaţional si tactic”, spune Eric Kish, stabilit în SUA, CEO al Nanoramic, companie activă pe zona de baterii pentru maşinile electrice. La nivel strategic, spune Kish, echipa a avut viziunea unei companii regionale de rafinare, distribuţie si retail care s-ar putea diferenţia rapid în piaţă între Petrom (la acel moment dominantă şi în proprietatea statului) şi multinaţionalele active la acel moment (Shell, OMV, MOL, etc). „Pe baza acestei viziuni, echipa a avut capacitatea intelectuală şi experienţa de business în a elabora strategia care a stat la baza succesului Rompetrol.” La nivel operaţional, continuă Kish, echipa a avut capacitatea de a coordona o creştere masivă a operaţiunilor companiei într-un timp foarte scurt. „Ca să pun lucrurile în perspectivă, în 1999, Rompetrol a avut o cifră de afaceri de aproximativ 20 de milioane de dolari cu 150 de angajaţi operând într-o singură ţară. În 2008 când a avut loc tranzacţia cu KazMunayGas (1,6 mld. $ pentru preluarea a 75% din grup), Rompetrol opera în 12 ţări, cu 10.000 de angajaţi şi o cifră de afaceri de 12 miliarde de dolari.”

 

Magnet pentru talente

Dar atragerea de talente a fost cea care a generat cifrele.“La nivel tactic, Rompetrol a ştiut sa atragă talent excepţional, să îl pregătească si să îi dea libertatea de a lua decizii si de a acţiona independent la toate nivelele. De asemenea, a ştiut să combine experienţa tehnică adâncă pe care a găsit-o în companiile pe care le-a cumpărat cu o cultură de business specială, în care orice idee diferitiă şi curajoasă era sprijinită. Problema nu era să îţi fie acceptate ideile, problema era că erau foarte repede adoptate şi trebuia să îţi asumi responsabilitatea execuţiei lor întru-un timp foarte scurt.”

De asemenea, mai spune Kish, comparativ cu fostele companii de stat privatizate, la Rompetrol relaţia cu sindicatele a fost foarte productivă. „Asta nu înseamnă că am acceptat orice au cerut, dar ce am agreat, am implementat. Sindicatele au fost pentru noi o sursă excepţională de idei constructive şi de sprijin în restructurarea companiei spre binele colectiv al tuturor angajaţilor si al comunităţilor care depindeau de noi (precum Năvodari).“ La momentul în care Kish a fost abordat de Patriciu, cel care avea să devină director al Petromidia lucra pentru Tetra Pak în efortul lor de a se extinde rapid în Estul Europei. „Tetra Pak este o companie excepţională şi majoritatea celor care lucrează la ei ies la pensie de acolo. Nu aveam nici un motiv să îmi schimb jobul. Dar întâlnirea cu Dinu Patriciu a fost un moment memorabil.”

 

Planul pe şerveţel

De-a lungul anilor, Patriciu a fost un generator de momente memorabile, fiind chiar şi acum un antreprenor unic prin prisma impactului său. „Dinu a fost un vizionar care a avut o capacitate excepţională de a intui viitorul în mediul economic mondial şi românesc. Cum făcea de obicei, era capabil să deseneze, pe un şerveţel cu stiloul lui Mont Blanc, şi să explice în 10 minute, în termeni foarte uşor de înţeles, întreaga viziune a unei potenţiale companii regionale de petrol de mare succes. Eu am fost primul angajat al viitoarei echipe de management a Rompetrol. Aveam 34 de ani şi m-a angajat să construiesc o echipă care poate transforma acea viziune de pe şerveţel în realitate. Şi nu mi-a spus niciodată cum să o fac. Dinu a avut un talent excepţional sa găsească tineri care nu au citit cartea în care scrie că nu se poate şi să îi lase să facă treabă.”  Kish mai spune despre Patriciu că era un întreprinzător natural, abilitate dublată de o mare valoare intelectuală. „Era un erudit. Avea capacitatea să <<vadă>> oportunităţi globale si să acţioneze decisiv. Nu pot să spun acelaşi lucru despre intuiţia lui politică. Pe cât era de vizionar în business pe atât de miop era în a citi harta politică.” Această miopie avea să îl coste scump pe Dinu Patriciu, dar de-a lungul vieţii a fost suficient de abil în a menţine o balanţă cât de cât echilibrată între rivalităţile politice pe faţă şi alianţele de culise. 

„Cel mai tensionat moment din viaţa Rompetrol a fost în octombrie 2001. Preluasem rafinăria în februarie, ca să aflăm că majoritatea echipamentelor erau la limita de expirare a permiselor de operare. Asta ne-a forţat să planificăm o revizie majoră de 90 de zile în octombrie. Dar pe 11 septembrie 2001 a avut loc atacul asupra turnurilor WTC (World Trade Center) din New York şi piaţa mondială a rafinării a intrat în colaps. Si aşa când e să fie greu, tot ce se poate întâmpla rău se întâmplă, şi în timpul reviziei cea mai importantă instalaţie din rafinărie, cea care extrăgea sulf din benzina, a <<crăpat>> în test de presiune. Mă refer la o coloana de oţel uriaşă de vreo 15 etaje înălţime care a crăpat ca o coajă de ou. Această coloană în mod normal operează la temperaturi foarte înalte. Dacă or fi explodat în timpul operaţiunilor normale, ar fi ras rafinăria de pe fata pământului.”

O echipă de management care a citit cartea în care scrie că nu se poate ar fi pus lacătul pe uşă si ar fi tăiat rafinăria la fiare vechi, spune Eric KIsh.

„Dar nu şi echipa Rompetrol. Varianta scurtă a poveştii este că printr-un efort uriaş de creativitate şi determinare, am reuşit sa găsim la fiare vechi două coloane nefolosite, să le reconditionăm în 4 luni şi să le punem în funcţiune. Am descoperit ulterior că am crescut capacitatea de extragere a sulfului din benzină de 4 ori. Ne-am folosit de perioada foarte dificilă prin care trecea piaţa rafinăriilor să modernizăm rapid Petromidia şi să lansăm primii benzina de calitate Euro 3, o premiera majoră în piaţa Europei de Sud Est. Asta ne-a deschis calea să construim reţelele de benzinării Rompetrol.”

 

Un model de management diferit

Acea echipă iniţială de management din Rompetrol era o „curiozitate” la începutul anilor 2000 pentru că modela principii de multinaţională cu particularităţi locale, pentru că mergea după un model al delegării deciziilor într-un moment în care România funcţiona centralizat. În continuare sunt afaceri unde decizia se ia mereu de un lider luminat, chiar la peste 20 de ani după „experimentul” de management Rompetrol girat de personalitatea lui Patriciu.

„Echipa iniţială de manageri a Rompetrol a fost foarte mică si foarte tânără. A fost o echipă în care exista un imens respect reciproc care ne permitea să dezbatem idei contrarii în timp ce toţi trăgeam la aceeaşi căruţă. Această echipă a creat o cultură de companie foarte puternică, ce a tras în vortexul ei toate echipele care au fost preluate prin achiziţii, transformându-le în echipe de înaltă performanţă într-un timp foarte scurt. Pentru că noi nu lucram la o multinatională care ne-ar fi trimis cartea cu reguli, noi am improvizat rapid cartea noastră si ne-am mişcat de zece ori mai repede decât competiţia. Asta ne-a permis să experimentăm cu metode de management ultra moderne si să gândim <<out of the box>>.„

Privind în urmă, Kish spune acum, de la distanţa unui ocean, că pentru toată experienţa lui de management momentul Rompetrol a fost unic.

„Pentru mine <<momentul Rompetrol>>, care a durat 10 ani, a fost terenul pe care mi-am încercat toate ideile de leadership si management într-un ritm extrem de rapid cum rar poţi să întâlneşti într-o carieră de om. Am făcut parte dintr-o echipă care a fost la momentul potrivit factorul decisiv într-un succes ieşit din comun.”

În 2009, după ce Patriciu şi-a anunţat exitul complet din Rompetrol, Kish se desparte la rândul său de grupul care i-a marcat cariera.

„După ce s-a vândut afacerea Rompetrol, m-am mutat în SUA ca să îmi completez educaţia. În 2010 am fost acceptat la Stanford Business School unde am terminat în 2012 cu un Masters in Business. Cam în aceeaşi perioadă am luat cursuri la MIT şi Harvard în subiecte precum strategie si inovaţie, proprietate intelectuală şi antreprenoriat. Imediat după am terminat şcoala, am fost plasat de Asociaţia de executivi interimari a SUA (interimexecs.com) să fac un număr de turnarounds în Asia şi ulterior în SUA. În ultimi 6 ani am fost şi în continuare sunt CEO al unei firme care este pe cale să revoluţioneze bateriile pentru maşini electrice. Recent, gigantul General Motors a făcut o investiţie strategică în această companie şi suntem pe cale să livrăm primele baterii pentru industria de maşini electrice. Compania este Nanoramic.com, a început acum 14 ani la MIT în Boston si a fost pionieră în nano materiale cu aplicaţii în stocare de energie. În 2021, Interim Execs m-a onorat cu un premiu pentru activitatea mea ca CEO în general şi ca CEO al Nanoramic în particular”, conchide Kish.

 

Previziunea de final îndeplinită

După exitul complet al lui Dinu Patriciu şi venirea deplină a KazMunayGas la Rompetrol în 2009, toţi greii din echipele de sale de management au plecat, cum era şi normal în momentul sosirii unui investitor strategic. După Rompetrol, Dinu Patriciu a mai avut o serie de tentative de business, cea mai cunoscută fiind Mic.ro, idee de magazine de proximitate de mici dimensiuni, care însă nu a funcţionat.

"O să auziţi de proiectele mele într-un an - doi. Am planuri pentru fiecare (media, IT, real estate şi energie regenerabilă). Şi la Rompetrol a fost la fel, dar a durat cinci ani de la momentul zero pentru a avea o strategie concretă. Daţi-mi încă cinci ani”, spunea Dinu Patriciu în 2009, în interviul ZF. În cinci ani, planurile pentru viitoarele Rompetroluri au sfârşit într-o cameră de spital londonez, cel mai cunoscut om de afaceri român fiind răpus de cancer.

Dar în acelaşi interviu, Patriciu a mai spus ceva, relevant pentru încrederea în business pe care a avut-o mereu. „Ar trebui să cred că Bill Gates nu se va mai naşte o dată? Se vor naşte sute de Bill Gates. Totul este să ai idei şi să pui şi bani alături de idei. Şi azi, şi mâine, şi poimâine se vor naşte miliardarii României."

Iar aici Dinu Patriciu a avut, din nou, dreptate.

 

Eric Kish, primul manager adus de Dinu Patriciu la Rompetrol. Între 2001 şi 2005, Kish a fost directorul general al rafinăriei Petromidia, perioadă în care a avut loc restructurarea companiei:

Dinu a fost un vizionar care a avut o capacitate excepţională de a intui viitorul în mediul economic mondial şi românesc. Cum făcea de obicei, era capabil să deseneze, pe un şerveţel cu stiloul lui Mont Blanc, şi să explice în 10 minute, în termeni foarte uşor de înţeles, întreaga viziune a unei potenţiale companii regionale de petrol de mare succes. Eu am fost primul angajat al viitoarei echipe de management a Rompetrol. Aveam 34 de ani şi m-a angajat să construiesc o echipă care poate transforma acea viziune de pe şerveţel în realitate. Şi nu mi-a spus niciodată cum să o fac. Dinu a avut un talent excepţional să găsească tineri care nu au citit cartea în care scrie că nu se poate şi să îi lase să facă treabă.