Caută doar în titlu
ZF 24

Liviu Stoleru, CEO Cemacon: Noi de un an lucrăm la scenarii de criză. Nu înseamnă că o să vină, dar ne pregătim pentru situaţia în care apare o criză economică

Precauţia poate salva o companie de la eşec, dacă antreprenorii iau în calcul eventualele probleme pe care le pot întâmpina, este de părere Liviu Stoleru, CEO al producătorului de materiale de construcţii Cemacon, speaker la conferinţa „Mind your Business and Open your Mind”, organizată de CITR şi Ziarul Financiar.

„E greu să-i spui unui antreprenor care e pe un trend crescător sau într-o zonă de stabilitate că ar trebui să schimbe ceva în modelul de business. Segmentarea te duce în decizii de business mai bune, nu toţi antreprenorii trebuie trataţi la fel”, spune Liviu Stoleru.

Cemacon a trecut, în urmă cu aproape zece ani, printr-o perioadă tumultuoasă din punct de vedere al businessului, aflându-se, în 2010, în pragul insolvenţei. Un program drastic de restructurare şi adoptarea unor strategii clare a dus la revenirea afacerii şi chiar la creştere. Astfel, în perioada 2011-2018, cifra de afaceri a Cemacon a crescut de peste patru ori, iar capitalizarea – de peste zece ori.

„Teoria flexibilităţii în business spune că punctul de inflexiune al afacerii este înainte de a ajunge pe platoul de stagnare a afacerii. Noi de un an lucrăm la scenarii de criză. Nu înseamnă că o să vină, dar ne pregătim cu scenarii pentru situaţia în care apare o criză economică”, mai spune Liviu Stoleru.

 

Alte declaraţii făcute de Liviu Stoleru:

Cemacon s-a aflat într-o etapă de pre-insolvenţă, dar anumite lucruri au dus nu doar la ieşirea din această stare, ci şi la transformarea companiei în una de succes. A fost o perioadă restructurare operaţională şi financiară, după care a urmat o perioadă de creştere.

În 2010, aveam o cifră de afaceri de 22 mil. lei. Am preluat o companie cu datorii de 26 mil. euro cu termen de rambursare în cinci ani şi cu creanţe reprezentând 20% din cifra de afaceri. Aveam datorii foarte mari către furnizori şi bugetul de stat. Compania era obişnuită să facă business la poarta fabricii, nu comunica în exterior.

Venind în Cemacon, mi-am dat seama că primul lucru pe care trebuie să-l fac este să opresc pierderile şi să recâştig încrederea partenerilor. Nu mi-am propus nici o secundă să mă gândesc la dezvoltare, ci doar la stabilizare. În septembrie 2010, inaugurasem o fabrică uriaşă, iar în patru luni capacitatea de producţie a crescut de patru ori, în condiţiile în care nu mai exista cerere, piaţa construcţiilor era în impas.

Am creat o echipă de vânări, am introdus noi produse în portofoliu. Aveam marfă să vindem, dar nimeni nu avea încredere în noi. Dacă stakeholderii nu au încredere, şansele să faci o restructurare înaintea insolvenţei sunt foarte mici.

Am copiat cel mai bine vândut produs al jucătorului numărul 1 din piaţă, iar pe baza acestei decizii am reuşit să aducem foarte mult cash în companie. Am luat lucrurile pas cu pas, am avut şi eşecuri, şi reuşite.

Am adus lângă mine un director financiar cu care am împărtăşit viziunea de business. Succesul restructurării financiare presupune să ai un director financiar care să se alinieze la viziunea de business.

Pentru o perioadă de şase luni, am oprit producţia în ambele fabrici pe care le aveam – cea nouă şi cea veche, şi am redus personalul cu 70%. Restul s-au concentrat pe vânzare. În iarna dintre 2011 şi 2012, nu am mai avut costuri legate de producţie.

Etapa de stabilizare a durat doi ani şi a fost dificilă, dar am reuşit s-o parcurgem pentru că am înţeles că trebuie să iau oameni alături de mine. Totul se face în echipă. Am convins oameni să vină, din companii foarte mari, într-o companie cu dificultăţi, pe baza unei poveşti.

După 2012, ne-am dat seama că e pierzător pentru noi să continuăm cu strategia de copiere a celui mai mare jucător. Am început să ne diferenţiem şi să inovăm. Niciodată nu ne-am uitat la cei de sub noi, ci doar la cei mai sus decât noi. În 2013, am trecut la implementarea unei strategii de creştere agresivă. Când nu am reuşit să intrăm într-o piaţă pentru că acolo avea altcineva controlul, am deschis centre de distribuţie. Asta genera costuri foarte mare de penetrare a pieţei. Apoi am decis să facem rebranding, ca să fim prezenţi în percepţia clienţilor la un nivel premium.

Structura acţionariatului s-a schimbat din una cu acţionari majoritar persoane fizice, la una cu acţionari majoritar instituţionali, iar acum majoritar instituţii româneşti.

 
AFACERI DE LA ZERO
Linkuri utile

Preluarea fără cost a materialelor de presă (text, foto si/sau video), purtătoare de drepturi de proprietate intelectuală, este aprobată de către www.zf.ro doar în limita a 250 de semne. Spaţiile şi URL-ul/hyperlink-ul nu sunt luate în considerare în numerotarea semnelor. Preluarea de informaţii poate fi făcută numai în acord cu termenii agreaţi şi menţionaţi in această pagină.