♦ ZF şi AmCham au organizat ieri a patra ediţie a conferinţei Guvernanţa Corporativă: de la succesul corporativ la prosperitatea incluzivă şi rezilienţa naţională.
Definiţia succesului unei companii trebuie să fie corelată cu dimensiunile pe care le are sustenabilitatea businessului: proprietarii, şefii şi boardul companiilor trebuie să realizeze că aceasta este direcţia pe care trebuie să o urmeze. Fiecare companie trebuie să gândească un ansamblu de măsuri care să atingă acest scop, de guvernanţă corporativă solidă, de creare a unei culturi în jurul acestor valori şi apoi să găsească mijloace prin care să implementeze aceste măsuri, au fost concluziile speakerilor prezenţi la conferinţa ZF AmCham - Guvernanţa Corporativă: de la succesul corporativ la prosperitatea incluzivă şi rezilienţa naţională.
„Din experienţa personală, faţă de când am fost aici în anii 2016-2017, îmbunătăţirea este semnficativă în România în ceea ce priveşte guvernanţa corporativă. Este mult mai bună acum iar discuţiile pe această temă sunt mult mai sofisticate în prezent. În timp ce în România au loc aceste îmbunătăţiri legate de implementarea guvernanţei corporative, în Marea Britanie de exemplu are loc o deterioare a guvernanţei pentru că aceasta este văzută doar ca o serie de protocoale, de standarde ce ţin de compliance“, a spus Andrew Kakabadse, professor of governance & leadership, chairman of Henley Directors Forum, chair of ENVISIA Business School.
Pe de altă parte, Victoria Zinchuk, Director, Head of Romania, EBRD, a spus că pentru companiile mai mari sustenabilitatea nu mai este o alegere, ea este acolo iar definiţia succesului trebuie să fie corelată cu dimensiunile pe care le are sustenabilitatea businessului.
„Companiile trebuie să înţeleagă dacă pot face sustenabil businessul cu resursele pe care le au fără să aibă discontinuitate din cauza unor evenimente. Trăim într-o lume unde lanţul logistic a fost întrerupt, criza energetică există. Este important pentru proprietari, pentru board, să realizeze că acesta este modul în care lumea evoluează iar definiţia succesului trebuie să fie corelată cu dimensiunile pe care le are sustenabilitatea businessului“, a precizat ea.
Companiile trebuie să considere guvernanţa corporativă ca pe un avantaj competitiv sustenabil, ca singura cale de-a ajunge la profit şi la operaţiuni eficiente pe termen lung. Un avantaj competitiv care nu este sustenabil la finalul zilei devine un „handicap“, a spus Georgios Sofianos, CEO, SofMedica Group.
„Este vorba de o percepţie, de un mindset, de a schimba ideea că sustenabilitatea şi guvernanţa corporativă este un „handicap“ şi un obstacol şi a transforma această idee într-un avantaj competitiv, şi nu în orice avantaj competitiv ci într-un avantaj competitiv sustenabil“, a adăugat Sofianos.
Fiecare companie trebuie să gândească un ansamblu de măsuri care să atingă acest scop, de guvernanţă corporativă solidă, de creare a unei culturi în jurul acestor valori şi apoi să găsească mijloace prin care să implementeze aceste măsuri, a subliniat Sebastian Popovici, compliance director, OMV Petrom.
„În ceea ce priveşte instrumentele, teoria este relativ cunoscută de toată lumea, dar problemele care ne lovesc de multe ori sunt cele din practică. Evident că fiecare companie are specificul său, un profil de risc aparte, dar fiecare ştie bine acolo unde sunt problemele. Când vorbim de monitorizare şi de implementarea unor astfel de măsuri, aceasta trebuie să fie sistematică, deci nu trebuie făcută doar pe hârtie, pentru a acoperi nişte cerinţe pentru o anumită procedură sau pentru a răspunde unor audituri solicitate sau de board“, a spus Popovici.
Camera de Comerţ Americană în România (AmCham România) şi Ziarul Financiar au organizat ieri cea de-a patra ediţie a conferinţei Guvernanţa Corporativă: de la succesul corporativ la prosperitatea incluzivă şi rezilienţa naţională. Pentru AmCham România, organizaţie care anul acesta aniversează 30 de ani de activitate în România, guvernanţa corporativă şi buna guvernare au fost între priorităţile constante promovate în dialogul cu decidenţii.
Cristian Sporiş, preşedinte, AmCham România
► Fiecare ediţie nouă a conferinţei de corporate governance aduce valoare liderilor şi profesioniştilor din comunitatea de afaceri. Ne dorim să oferim o platformă de transferuri de bune practici, în care să învăţăm de la cei cu mai multă experienţă cum să punem în practică zi de zi, să ne asumăm rolul de lideri de companii, fie că vorbim de membri de board, administratori, astfel încât guvernanţa corporativă să nu rămână doar un "buzzword" ci să fie un pilon pentru performanţa şi rezilienţa afacerilor şi pentru prosperitatea generală.
► Poziţionarea guvernanţei corporative ca pilon pentru prosperitate şi rezilienţă vine în contextul aniversării a 30 de ani de prezenţă şi activitate AmCham în România. Am făcut un studiu al impactului AmCham în România dar mai ales al impactului membrilor de la înfiinţare până acum iar în principalele cinci domenii este şi guvernanţa corporativă. Companiile membre AmCham au transferat standarde şi bune practici şi în domeniul guvernanţei corporative.
► Angajamentul AmCham pentru promovarea guvernanţei corporative merge dincolo de mediul privat, încă din 2018 împreună cu Ministerul Justiţiei am lansat o platformă de dialog şi schimb de bune practici între comunitatea AmCham şi întreprinderile de stat prin intermediul unor mese rotunde pe teme de guvernanţă corporativă.
Andrew Kakabadse, professor of governance & leadership, chairman of Henley Directors Forum, chair of ENVISIA Business School
ZF: Unde se află România acum în ceea ce priveşte adoptarea guvernanţei corporative faţă de alte state?
Din experienţa personală, faţă de când am fost aici în anii 2016-2017, îmbunătăţirea este semnficativă în România în ceea ce priveşte guvernanţa corporativă. Este mult mai bună acum iar discuţiile pe această temă sunt mult mai sofisticate în prezent.
► Cred că un lucru important este cum este format boardul, pentru că dacă ne uităm la ce se întâmplă în lume acum boardul este mai important decât CEO-ul. Livrarea strategiei este un lucru dar determinarea aspectelor ce ţin de unde stă valoarea companiei aparţine boardului.
► În timp ce în România au loc aceste îmbunătăţiri legate de implementarea guvernanţei corporative, în Marea Britanie de exemplu are loc o deterioare a guvernanţei pentru că aceasta este văzută doar ca o serie de protocoale, de standarde ce ţin de compliance, fără să fie reflectate elemente ce ţin de ce trebuie să facă şi unde să fie o companie. Tot o deterioare pe guvernanţă corporativă are loc şi în Franţa, Germania şi SUA deci dacă ne raportăm la guvernanţa corporativă din România avem veşti bune.
Mircea Ţiplea, membru al comitetului AmCham pentru guvernanţă corporativă
► În lumea spectacolului se spune că orice vrei să faci o ia din loc, adică devine industrie, după al şaptelea an, fie ca e festival de film sau corporate governance, deci mai avem trei ani până să devină un fenomen.
► Sunt bucuros că putem vorbi de guvernanţă, cred ca mai mult decât oricând este nevoie să continuam sa construim poduri, între România şi restul lumii, între România urbană şi cea rurală, între România privată şi bugetară, între România de acasă şi cea din alte părţi din lume.
► Este crucial să avem o voce şi din lumea businessului în această construcţie, pe lângă vocea politicului şi a societăţii civile. Sunt oameni care nu doar au dovedit de-a lungul carierei un foarte bun leadership, dar au înţeles că un foarte bun leadership merge mână în mână cu un stewardship.
Un bun leadership şi un bun steawardship te face să vezi lucrurile în ansamblu, fiindcă în a construi poduri între succesul corporaţiei şi o prosperitate care să includă pe toată lumea şi eventual o prosperitate naţională care merge mână în mână cu securitatea noastră, nu doar economică ci şi geopolitică şi socială la rigoare sunt esenţiale.
Victoria Zinchuk, director, head of Romania, EBRD
► În primul rând ar trebui să ne uităm la noi, la cine suntem şi ce organizaţie reprezentăm şi apoi putem să comentăm despre ce înseamnă şi cum arată succesul pentru noi şi pentru ceilalţi. EBRD a fost fondat în urmă cu mai bine de 30 de ani şi are la bază ideea de sustenabilitate, atunci sustenabilitatea era definită cu ce spunem azi de ESG, guvernarea fiind un punct de referinţă, dar şi impactul asupra mediului si societăţii. Pentru noi succesul a fost din prima zi despre impact. Întrebarea este însă la fel pentru orice alt business şi instituţie? Nu cred, trebuie să îţi dai seama că este o diferenţă mare.
► Companiile trebuie să înţeleagă dacă pot face sustenabil business-ul cu resursele pe care le au fără să aibă discontinuitate din cauza unor evenimente. Trăim într-o lume unde lanţul logistic a fost întrerupt, criza energetică există. Pentru companiile mai mari sustenabilitatea nu mai este o alegere, ea este acolo.
Este important pentru proprietari, pentru board, să realizeze că acesta este modul în care lumea evoluează iar definiţia succesului trebuie să fie corelată cu dimensiunile pe care le are sustenabilitatea business-ului.
► Primul feedback este că sunt impresionată de evoluţia României, ţara s-a schimbat. Am trăit în Londra, în Croaţia, înainte la Casablanca şase luni, am o experienţă vastă, am trăit şi în Paris. Văd o dezvoltare impresionată, afaceri locale mature, modul în care evoluează afacerile arată cât de repede se dezvoltă ţara. Sunt impresionată de cum companiile de pe Bursă au adoptat ESG reporting.
► Văd o schimbare în mindset care a propulsat România, şi cred că brandingul de ţară trebuie îmbunătăţit pentru că aveţi multă valoare de care cei din afară nu ştiu încă.
Cristina Bita, business finance officer/vicepreşedinte, finance, Google
► Ce ajută este ecosistemul de stakehokders, pe care orice companie îl are, de la angajator, investitori, la clienţi şi comunităţi, orice companie trebuie să opereze şi să inspire aceste ecosisteme de stakeholders. Aceasta este evoluţia pe care o văd eu.
► Punct de vedere intern legat de evoluţia României dar pot să ofer perspectiva externă şi ce văd eu ca oportunitate este că sustenabilitatea nu poate fi privită în izolaţie faţă de restul factorilor de succes al unei companii. Toate sunt conectate. Şi ce cred eu este că este important să îmbunătăţim brandul talentului local pe care îl avem, avem nevoie de un chief marketing officer, de acest rol, să dezvolte brandul.
► Poţi să atragi capital prin aceste puteri care crează posibilităţi pentru alte domenii. Putem face promovare la talentul uriaş pe care îl avem în România în domeniul tehnologiei de exemplu. A doua este să avem structura economică şi incentivurile (stimulentele - n.red) care să facă România o destinaţie pentru corporaţii. Dacă facem asta bine în timp o să fie posibilităţi pentru investiţii în infrastructura locală.
► Irlanda este un exemplu strălucit, cum a devenit destinaţia unde se face business şi au progresat enorm. Este un lanţ de valoare, partea de corporate, comunitate şi avansare a societăţii. Avem atât de mult talent care a plecat din România, dacă am atrage măcar 10% din el cu toate experienţa acumulată ar fi un cadou uriaş la progresul ţării şi societăţii.
► Sustenabilitatea trebuie să fie un avantaj competitiv pentru o companie.
Ana Maria Mihăescu, independent board member, MedLife
► Cariera mea a fost formată în instituţii financiare, acum 20 de ani când vorbeam de sustenabilitaate cel mai adesea cuvântul care mi se spunea este că dacă eşti sustenabil nu mai poţi să fii profitabil. Nu am întâlnit nicio societate profitabilă care să nu fie şi sustenabilă, dar fără sustenabilitate nu poţi să trăieşti. Atunci mi se contesta acest lucru.
► Cred ca rolul boardului şi a gândirii strategice a început să aibă o importanţă mai mare în viaţa noastră de zi cu zi. La majoritatea societăţilor în care sunt în board ESG este încorporat la fiecare nivel, dacă facem profit după ce ne uităm la modalitatea în care operează societatea respectivă este foarte bine iar dacă nu, trebuie să o luăm de la capăt. Ne ajută mult legislaţia nouă acum.
► Trebuie să ne concentrăm pe echitate, când ai 40% din populaţie în mediul rural aş vrea să văd la nivel de guvernanţă naţională ce se poate face pentru ca sectorul privat să facă ceva în rezolvarea acestei inegalităţi, cred că putem folosi valurile mici pentru a rezolva acest val uriaş. Dacă nu rezolvăm acum această inegalitate în 10 ani vom plăti mai mult ca societate.
► Aş vrea să subliniez că noi ca membri de board avem un instrument: simţi că nu adaugi valoare în board, pleci. Nu aduc valoare, nu contribui la îmbunăţirea guvernanţei corporative mai bine plec, asta este la la atitudinea tuturor.
► De fiecare dată când am căutat un manager ESG pentru că nu găseam candidaţi a trebuit să repetăm exerciţiul de două -trei ori până am găsit în ultimii trei ani.Acest proces nu va fi uşor chiar dacă ai comitet specializat pe ESG.
Georgios Sofianos, CEO, SofMedica Group
► Este vorba de o percepţie, de un mindset, de a schimba ideea că sustenabilitatea şi guvernanţa corporativă sunt un „handicap“ şi un obstacol şi a transforma această idee într-un avantaj competitiv, şi nu în orice avantaj competitiv ci într-un avantaj competitiv sustenabil. Un avantaj competitiv care nu este sustenabil la finalul zilei devine un „handicap“. Trebuie în mindsetul nostru să considerăm că această guvernanţă corporativă este un avantaj competitiv sustenabil, este singura cale ca să ajungem la un profit şi la operaţiuni eficiente pe termen lung.
► Nu sunt născut aici, am venit în România în urmă cu 26 de ani. Am venit ca să stau pentru 2 ani, maxim 3 ani, aveam un mandat pentru compania înfiinţată de familia mea. Nu am plecat niciodată pentru că am găsit aici o piaţă care mergea bine în 1997. Creştea, era un campion România, o piaţă mare de 20 de milioane de oameni, ce asigura creiere, oameni cu imens potenţial, o ţară cu resurse naturale, bogate, care avea caracteristicile să devină campion regional şi european. Puneam pariu că peste 3-5-10 ani că vor fi multe companii româneşti ce vor fi campioni regionali şi care se vor extinde în afara graniţelor României.
► Astăzi recunosc că suntem una din puţinele companii care avem sediu aici şi care ne-am extins în 5-6 ţări din UE, avem aceste operaţiuni pentru că avem această guvernanţă şi am putut replica acest model de business.
► Întrebarea era de ce oare majoritatea antreprenorilor români şi din alte ţări balcanice nu au această viziune şi nu fac acest pas? Am găsit 3 răspunsuri: din punct de vedere financiar nu face sens, investiţiile în procese, sisteme, oameni nu fac sens pe termen scurt, ci trebuie sa ai un plan lung de 3-5-7 ani ca să poţi să ştii că ce investeşti astăzi în procese nu recuperezi într- un an, doi, ci recuperezi în 3-5 ani. Din punct de vedere emoţional este greu pentru un antreprenor să renunţe la a lua decizii. Cu greu mă abţin şi eu să le spun colegilor mei că nu sunt de acord, dar îi las să ia decizii chiar dacă nu sunt uneori de acord cu ei. Iar al al treilea lucru îl reprezintă oamenii cu problema morală: guvernanţa adevărată nu îţi permite sa folosesti practici corupte, sunt companii care se bazează pe relaţii personale sau pe alte relaţii de care nu se pot mândri.
Sebastian Popovici, compliance director, OMV Petrom
► Cred că fiecare companie trebuie să se gândească la un ansamblu de măsuri care să atingă acest scop, de guvernanţă solidă, crearea unei culturi în jurul acestor valori şi apoi să găsească mijloace prin care să implementeze aceste măsuri.
► În ceea ce priveşte instrumentele, teoria este relativ cunoscută de toată lumea, dar problemele care ne lovesc de multe ori sunt cele din practică. Evident că fiecare companie are specificul său, un profil de risc aparte, dar fiecare ştie bine acolo unde sunt problemele. Când vorbim de monitorizare şi de implemtarea unor astfel de măsuri, aceasta trebuie să fie sistematică, deci nu trebuie făcută doar pe hârtie, pentru a acoperi nişte cerinţe pentru o anumită procedură sau pentru a răspunde unor audituri solicitate de companie sau de board.
► Aceste activităţi au o latură formală şi una informală, pe hârtie lucrurile pot arăta că nu sunt probleme, dar de câte ori există o înţelegere profundă a business-ului, un dialog real cu frontline-ul atunci ştim cu adevărat care sunt problemele şi cum trebuie adresate. Deci în primul rând nu aş merge exclusiv pe rezultatele formale dacă nu sunt susţinute de verificările informale într-un dialog permanent cu business-ul.
► În ultima vreme vedem impactul pe care îl are această tehnologie în jurul instrumentelor AI, modele de inteligenţă artificială. Cred că aceste instrumente vor fi omniprezente în cel mult cinci ani în universul nostru al conformităţii, astfel de activităţi repetitive cum sunt cele din partea de monitorizare vor include astfel de tool-uri bazate pe automatizare şi pe machine learning. În următoarea perioadă cred că toate companiile nu îşi vor mai permite să treacă peste aceste tool-uri, vor trebui sa găsească mijloace să le implementeze.
► Nu poţi să ai cunoştiinţe de ce se întâmplă cu adevărat în cadrul companiei dacă nu ai instrumente solide prin care toţi steakholderii, interni şi externi, pot semnala într- un mod confidenţial şi sigur problemele care se pot întâmpla în cadrul oricărei companii: crearea unor mecanisme de speak up apreciem că sunt esenţiale pentru partea de monitorizare a cât de efective sunt implementate standardele de conformitate.
Bogdan Frăţiloiu, vicepreşedinte al comitetului AmCham pentru guvernanţă corporativă
► Este extraordinar să vedem că la a patra ediţie a conferinţei producem un impact deosebit şi că temele pe care le abordăm sunt de succes şi de interes pentru voi toţi. Avem ocazia să vorbim despre strategie, succes corporativ, prosperitate, rezilienţă naţională, conceptul de ESG, foarte important din punct de vedere corporativ.
► Partea de guvernanţă este mult mai largă, este vorba de guvernanţă, risc, management, compliance şi despre cum sunt ele transpuse în practică şi asta implică partea de strategie, de procese, de tehnologie şi mai ales oamenii care sunt foarte importanţi. Până la urmă oamenii din companiile noastre sunt motorul succesului.
► Cu toţii ştim că dacă îi spui unui om o poveste care nu este despre el nu te va urma, dacă îl incluzi în acest demers, să îl faci să înţeleagă că totul este în avantajul lui ai o şansă ca ceea ce spui să fie aplicat în practică.
Andrei Cionca, CEO, Impetum Group
► Barierele adevărate sunt capitalul şi am văzut că acest capital nu vine fără transparenţă, guvernanţă, nu vine fără instrumente clare de compliance. Există şi o barieră educaţională, o altă realitate a economiei româneşti ne spune că 80% din companiile româneşti sunt unipersonale sau de familie. Este greu pentru un antreprenor să plece din cultura asta pur antreprenorială în care el decide după cum simte, cum să meargă decizia la un board.
► Secretul succesului nu poate fi secretul succesului din nişte pieţe dezvoltate, anume nişte bune practici pe care să le dezvoltăm, pentru că în primul rând nu avem aceste bune practici, nu avem acest track record, suntem prima generaţie de manageri de investiţii în România. Toate fondurile care operează în România sunt first time managers, noi am început de 30 de ani economia de piaţă in România.
► Pentru că am pornit o idee, nişte fonduri de investiţii acum 5 ani, 4 ani şi doi ani, am lansat trei fonduri de investiii în cinci ani şi cumva exerciţiul acesta ne-a dus într-un moment în care încercăm să scalăm şi evident că procesul de scalare este mai greu decât procesul de lansare.
► Am pus un filtru într-un studiu să vedem câte companii au active de peste un milion de euro sunt în România. Facem studiul de peste 8 ani şi media este de 4-5%, astăzi avem 40.000 de companii în această categorie, aceste companii generează mai mult de 80% din PIB şi angajează mai mult din 60% din angajaţii din România. Ne putem uitam la ele ca la un eşantion reprezentantiv.
► Am pus criterii să vedem cât de sănătoase sunt din punct de vedere financiar, 57% sunt companii pe care le numim finanţabile, 43% sunt întro-o anumită stare de dificultate, nu sunt finanţabile. Deci avem 57% din 5% din totalul companiilor ( adică 24.000 de companii în România) pe care se bate toată lumea, toate fondurile mari de investiţii le caută, băncile şi avem restul cu mare potenţial pentru explozia economiei româneştri în anii viitori, foate mici sau nefinanţabile.
► Ne-am definit rolul să le urcăm pe aceste companii în lift, adică de la realitatea fragmentată şi decapitalizată către pieţe, cătrecapital, către Bursă, către marii investitori.
Radu Vladimir Răuţă, cofondator, dMonitor
► Suntem un start-up tânăr, dMonitor este un start-up început anul trecut, d vine de la „due dilligence“ iar Monitor de la monitorizare. Am început anul trecut să punem în practică experienţa pe care o aveam în compliance de 7 ani de zile, pentru a căuta o soluţie la o problemă de ultranişă: aceea a riscurilor asociate spălării banilor şi finanţării terorismului.
► Înţelegând această nevoie am început anul trecut în România să agregăm informaţii despre persoanele expuse public, conform legii 129, pe care să le oferim într-o formă de matriţă relaţională complexă acelor entităţi, companii, din industrii intens reglementat, bănci, asiguratori, IFN-uri, operatori de schimb valutar sau de schimb bursier şi multe alte industrii intens reglementate.
Însă atunci când am început această platformă, acest produs digital, am pornit de la nişte principii tocmai pentru a fi bine fundamentate: respectiv cum ne asigurăm că acestea pot fi integrate uşor în fluxurile unei companii, cum putem asigura ceva cuantificabil, cum putem monitoriza şi măsura în timp real pentru a ne îmbunătăţi pe parcursul anilor şi a scădea incidenţa riscului de „false positive“.
► Am integrat proceduri în platformă, proceduri ce pot fi uşor adaptate nevoilor şi particularităţilor partenerilor, astfel încât el să poată să folosească şi să integreze în modul său de conformare, în direcţia de conformitate. Deci am pornit de la bun început un produs tehnologic cu principii esenţiale pentru a asigura o îmbunătăţire continuă.
Radu Nicolae, preşedinte, Syene Center for Education
► Eu privesc activitatea pe care o avem, partea de compliance, din perspectiva obligaţiilor legale care ţin de prevenirea corupţiei şi să ne asigurăm că businessul pe care îl avem are un impact pozitiv în societate din această perspectivă.
► Trăim într-un context global în care problema corupţiei, problema criminalităţii organizate, modul în care criminalitatea organizată infiltrează mediul de afaceri sunt probleme importante şi sunt probleme discutate la nivel european. Pe lângă directiva privind avertizarea în interes public pe care o implementăm acum în România mai sunt alte două directive în discuţie, una privind confiscarea şi una privind corupţia, care adaugă noi infracţiuni şi noi cerinţe de conformitate.
► Cred că dacă ne uităm la valoarea adăugată pentru business a conformităţii este tocmai accea de a preveni potenţiale încălcări are reglementărilor şi aceste lucruri nu se văd de obicei, compliance-ul care are performanţe este cel care nu se vede pentru că nu există incidente.
► Din păcate observăm şi în România companii mari, care impactează milioane de oameni, care eşuează, sunt închise de reglementatori sau sunt implicate în scandaluri mari. Asta ne arată că acolo a eşuat compliance-ul. Dincolo de-a încerca să identificăm modele de bune practici unde compliance-ul este performant şi aduce valoare adăugată cred că nu ne-am uitat îndeajuns de mult la compliance-ul în proastele practici şi aici avem exemple foarte multe. M-am întrebat întotdeauna de ce a eşuat compliance -ul acolo? Dacă aflăm asta poate ne dăm seama cum să avem un compliance mai bun în companii.
