Pe o piata a muncii extrem de competitiva, unde companiile isi vaneaza una alteia angajatii, pentru ca e mult mai simplu si mai ieftin sa angajezi pe cineva cu experienta decat sa incerci sa formezi un angajat nou, singura modalitate de a pastra angajatii vine din modul in care fiecare companie reuseste sa-si motiveze angajatii, au apreciat specialistii care au participat, la sfarsitul saptamanii trecute, la un workshop organizat de Ziarul Financiar.
Printre elementele care determina un angajat sa ramana cat mai mult intr-o organizatie se numara dorinta de succes, sentimentul de reusita, munca creativa si placuta, atmosfera de intrajutorare, colaborarea si lucrul in echipa. Toate acestea alcatuiesc ceea ce majoritatea angajatilor numesc "cultura ideala" dintr-o companie.
"Motivatia de a ramane sau de a pleca dintr-o organizatie tine de capacitatea acelei organizatii de a le oferi angajatilor provocari, posibilitati de crestere, de a-i trata cu respect", spune Adrian Stanciu, managing partner, Human Synergistics Romania&Partener, Ascendis.
Studiile internationale realizate de DBM au aratat ca principalul motiv pentru care oamenii pleaca din companii este lipsa dezvoltarii profesionale. Iar angajatii romani nu fac exceptie.
"E foarte important sa ne dezvoltam in permanenta, indiferent de studii, experienta sau varsta. Intotdeauna vrem sa avem ceva in fata", explica Irina Manolescu, director executiv la Career Solutions International.
Printre motivele plecarii angajatilor se mai numara, conform DBM, lipsa de apreciere, mediul de lucru neplacut, motive financiare, lipsa comunicarii si a provocarii.
Pentru unii angajati este foarte important ca firma pentru care lucreaza sa-i schiteze un plan de cariera si sa il ajute in managementul acestuia.
"Managementul carierei este balanta dintre viata personala si cea de business. E important sa mentinem aceasta balanta echilibrata, pentru ca exista tot felul de schimbari care vin peste noi. Depinde de noi cum ne adaptam schimbarii, deoarece toti trecem prin aceleasi faze, doar viteza difera", a mai spus Manolescu.
Unul dintre domeniile care trebuie sa infrunte atacurile din partea concurentei este cel bancar. Piata nu reuseste sa tina pasul cu ritmul de dezvoltare al acestui sector, astfel ca vanatoarea de capete este un fenomen frecvent.
"Batalia" pentru oamenii buni din institutiile bancare devine si mai dificila in conditiile in care oamenii reprezinta principalul element care face diferenta intre companiile de profil.
"Nici produsele, nici tarifele nu fac diferenta in sistemul bancar, nici pe termen mediu, nici pe termen lung. Cei care conteaza sunt oamenii si informatica", spune Florin Luca, director de resurse umane al BRD- Groupe Societe Generale.
El precizeaza ca strategia de resurse umane promovata de banca a dat rezultate, astfel ca institutia se mandreste cu un grad mare de retentie. Ce au facut pentru asta? In primul rand au fost atenti la salarii.
"Suntem in permanenta atenti la piata si la salariile oferite pentru a putea veni cu o oferta mai buna. La noi salariile se situeaza peste media pietei", a spus directorul de resurse umane al bancii.
Ca salariul este un element decisiv in pastrarea angajatilor a inteles si Dacia, ai carei reprezentanti considera ca nivelul salarial e foarte important intr-o companie.
"Trebuie sa urmarim tot timpul nivelul salarial al pietei", spune Alain Duval, HR director al Dacia Group Renault.
El afirma ca nu se teme de migratia fortei de munca odata cu integrarea in Uniunea Europeana. Pentru a nu pierde oameni, dupa ce s-a investit in formarea lor, compania va dezvolta in perioada urmatoare un sistem de gestiune individuala a colaboratorilor.
"Gestionarea individuala are rolul de a-i face pe toti angajatii constienti ca au un rol de jucat in organizatie, iar eu cred ca acesta este cel mai eficient mod de retentie a personalului", spune Duval.
El precizeaza ca angajatul are nevoie de perspective in cadrul companiei pentru a ramane, iar asta presupune ca organizatia sa-i prezinte un traseu profesional pe termen lung.
"Chiar daca nu le oferim un plan in detaliu, putem sa le propunem sa urmeze un drum planificat in cariera", adauga el.
Planurile de recrutare ale Dacia in perioada 2005-2008 urmaresc angajarea a 3.000 de persoane, dintre care 2.000 absolventi de studii superioare.
"Ar trebui sa atragem 15.000 de persoane pentru a ne asigura ca ii selectam pe cei mai buni, avand in vedere ca pentru fiecare persoana retinuta trebuie sa discutam cu cinci", explica managerul de resurse umane al Dacia.
Duval spune ca fluctuatia de personal in cadrul Dacia este de 4,8% la nivel de manageri intermediari (care sunt in jur de 1.500-2000), pana la 2% la numarul total de angajati.
Departamentul de resurse umane al companiei numara in prezent 200 de persoane care gestioneaza problemele a 12.000 de angajati.
La randul lor, reprezentantii Tuborg Romania, unul dintre cei mai importanti jucatori de pe piata locala a berii, sustin ca recrutarea trebuie facuta pe baza valorilor companiei.
"Acordand mai multa atentie acestui aspect, putem sa evitam efectele negative de mai tarziu, in cazul in care omul nu este cel potrivit", spune Shachar Shaine, presedinte - Tuborg Romania.
In opinia lui, este foarte important ca angajatii sa simta ca organizatia in care lucreaza le da sansa sa invete mai mult.
Ideea lui Shaine a fost sustinuta de Andrea Juhos, managing partner - Carrer Cosultants Ungaria, care spune ca peste 70% din cunostintele angajatului se deprind la locul de munca.
"Fata de masina, omul nu este al tau. Nu se poate spune ca unii oameni sunt mai importanti decat altii, avand in vedere ca, intr-un fel, toate pozitiile sunt cheie", spune el, adaugand ca sunt foarte importante si strategiile care creeaza valoare morala.
"Cand asiguri o masa buna, in fabrica, intr-un loc curat, creezi in ochii angajatilor o valoare mai mare decat cea data de costurile tichetelor de masa", explica Shaine.
Presedintele Tuborg spune ca tuturor angajatilor din firma le sunt atribuite obiective si ulterior beneficiaza de stimulente pentru indeplinirea acestora. "Beneficiile trebuie sa fie la vedere, ca sa nu existe loc de interpretare pentru angajati", adauga Shaine, mizand pe transparenta ca factor cheie al culturii organizationale.
"Stimulentele trebuie sa fie orientate catre o mai buna cunoastere a muncii si nu numai catre angajati, ci si catre partenerii acestora. E foarte important ca partenerul sa vada unde lucreaza celalalt si unde trebuie sa ajunga celalalt in cariera", crede Shaine.
In 2005, fluctuatia personalului in Tuborg Romania a fost de 30%, iar pentru anul acesta reprezentantii companiei isi propun sa o aduca la 15%. Pentru aceasta, angajatul trebuie sa isi cunoasca pozitia in grup, sa fie evaluat si sa ii fie recunoscute meritele, sa aiba o perceptie clara asupra propriei persoane si a contributiei in companie.
Managerii nu sunt insa preocupati numai de gradul de satisfactie al angajatilor, ci si de randamentul pe care acestia il au la locul de munca. In Occident, rolul sportului in activitatea de a doua zi a angajatului este extrem de apreciat, iar acest lucru incepe sa prinda contur si la noi.
Unul dintre beneficiile care au ajuns sa fie din ce in ce mai apreciate de angajati sunt abonamentele la salile de fitness.
Un sondaj realizat in opt organizatii romanesti reprezentative, de catre compania World Class, care ofera servicii de fitness, a relevat ca peste o treime din cei intervievati considera beneficiile de acest gen ca fiind foarte importante in negocierea contractului de munca.
"Angajatii in forma dau rezultate mai bune pentru organizatie, sunt mai fideli si mai feriti de posibile accidente. Alte efecte benefice pentru companie vor mai fi absenteismul scazut sau dovada ca acesteia ii pasa de oamenii sai", spune Mikael Freholm, sales manager al World Class. El a adaugat ca 80% din respondenti doresc sa se mentina in forma.
Incercarea conducerii multor companii de a-si face angajatii cat mai fericiti poate avea si efecte adverse.
Gyongyver Szabo, director de resurse umane la GSK Ungaria, Romania si Bulgaria, s-a confruntat cu situatii in care angajatii simteau ca e de datoria companiei sa le spuna ce trebuie sa faca in viata.
"In urma cu un an a venit la mine o angajata si mi-a spus ca ea lucreaza pe aceeasi pozitie de patru ani si ca e convinsa ca poate face mai mult, dar nu stie ce. Venise la mine sa-i spun ce oportunitati are in companie, fara sa-mi spuna ce vrea", explica Szabo.
Cu toate ca este de parere ca angajatii au valoare strategica pentru companie, Szabo a sfatuit-o sa-si incerce norocul la alta o companie. "Vreau ca oamenii sa-si doreasca sa faca ceva, nu sa astepte sa-i facem fericiti. Orice persoana care are o viziune asupra carierei sale, poate avea viziune si asupra unui proiect, asupra unei afaceri", a mai spus managerul GSK.
Workshop-ul organizat de Ziarul Financiar a fost unul dintre cele mai importante evenimente care au avut ca tema principala capitalul uman in ultimul an. Evenimentul a reunit peste 170 de consultanti, directori de resurse umane din Romania si din Europa, precum si directori de companii care au discutat despre dezvoltarea capitalului uman, mijloacele de motivare si retinere a angajatilor si impactul aderarii la Uniunea Europeana asupra pietei muncii.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
