Cea mai mare parte a generatiei de astazi a managerilor de top din Romania nu s-a format pe bancile marilor scoli de management, ci chiar in inima afacerilor, profitand de primele exercitii capitaliste de business. Multinationale intrate pe piata in anii '90 au fost si primele scoli de talente care au livrat cateva generatii intregi de manageri care conduc astazi unele dintre cele mai importante afaceri din Romania.
"Experienta intr-o multinationala este relevanta pentru ca aici se promoveaza talente, iar ideile sunt intotdeauna bine primite. Acest lucru te determina sa fii motivat si sa incerci sa te afirmi. Iar daca vrei sa promovezi, trebuie sa iti asiguri un back-up: adica sa ai cel putin doua sau trei alternative care sa te inlocuiasca in cazul in care ti se propune o avansare", spune Ovidiu Bocaniciu, in prezent general manager H&E Reinert Romania.
Bocaniciu a invatat prima lectie de management in Coca-Cola HBC Romania (pe atunci Coca-Cola Leventis), incepand cu anul 1992. In 1995 a fost detasat ca national sales and marketing manager in Republica Moldova, fiind primul expat roman din Coca-Cola Leventis. "In asemenea locuri si in asemenea situatii se invata multe, de la cum sa conduci o organizatie multiculturala si multinationala la noi metode de distributie si marketing directionat", spune el.
Sergiu Mititelu, in prezent general manager al Hochland Romania, a lucrat in JTI Romania intre 1994 si 1999, adica exact cinci ani de zile. Pozitiile pe care le-a ocupat au evoluat de la merchandiser si agent de vanzari pana la group brand manager. Spune ca datorita faptului ca a trecut prin ambele departamentele, de vanzari si de marketing, a putut sa inteleaga intreg ansamblul comercial al unei companii si, nu in ultimul rand, sa practice ce a invatat pe parcurs. "Mai tarziu, punerea in practica a celor invatate m-a ajutat enorm in momentul in care am preluat responsabilitatile cumulate de marketing&sales director la Hochland", spune Mititelu.
Coca-Cola, JTI, Procter&Gamble, Colgate sau Unilever sunt doar cateva dintre multinationalele care au format si au livrat apoi pe piata generatii intregi de manageri, intr-o perioada in care MBA-ul nu era atat de "la moda" cum e acum. Ce fac "mai altfel" aceste organizatii, incat sa poata fi numite "companii-scoala"?
Cel mai bun exercitiu de invatare pentru viitorii manageri romani care au trecut prin multinationale in acei ani de inceput a fost transferul de cunostinte dinspre conducerea care era formata in cea mai mare parte din expati.
De exemplu, in sistemul Coca-Cola, prezent in Romania din 1991, la inceput, datorita experientei locale reduse, activau aproximativ 40 de expati. "Efortul lor s-a focalizat in mare masura pe transferul de cunostinte catre romanii talentati recrutati. Iar in prezent, peste 50 de romani sunt activi in diferite pozitii manageriale la nivel international in sistemul Coca-Cola", spune Simona Popovici, country HR manager CCHBC Romania, care precizeaza ca cea mai mare parte a echipei de management si-a inceput cariera in cadrul organizatiei.
"Avand ca sefi initial expati, procesul de invatare s-a petrecut foarte rapid, multi dintre colegi depasindu-si in timp mentorii, ca dovada si numarul mare de expatriati din randul fostilor colegi sau pozitiile de top ocupate de cei mai multi in prezent", precizeaza si Sergiu Mititelu.
Una dintre sarcinile managerilor din multinationale este sa formeze la randul lor manageri, contribuind la asa-numitul plan de succesiune, a carui existenta are rolul de a proteja sistemul in cazul exit-ului unui manager de top. In companie sunt formati in permanenta "manageri de rezerva", care ii vor inlocui pe cei care, dintr-un motiv sau altul, parasesc organizatia. "Pe langa expertiza profesionala, 50% din evaluarea performantei fiecarui manager depinde de capacitatea sa de a sprijini organizatia si de a dezvolta alti lideri in interiorul companiei", declara Alina Rusu, talent supply manager Procter&Gamble.
Existenta acestui plan da sistemului posibilitatea sa se autroregenereaze. Iar formarea unor manageri de back-up, formati in cultura companiei, nu permite sa se produca fisuri majore in structurile de decizie, afirma si Madalina Uceanu, director executiv al Aims Romania. Acesta este unul dintre avantajele majore ale acestui tip de companii: dezvolta resurse proprii si au sistemul format "in place".
Un alt element-cheie care diferentiaza multinationalele cu vocatie de companie-scoala de celelalte organizatii sunt procedurile. Proceduri care difera in functie de cultura organizationala si de specificul fiecarui business in parte. "Daca lucrezi intr-o multinationala, stii toti pasii pe care trebuie sa-i faci pentru a ajunge intr-un anumit punct la un moment dat", spune Uceanu.
Cu toate acestea, existenta unor standarde procedurale comporta o anumita maleabilitate. "Nu avem un parcurs standard pentru a deveni manager. Actionam dupa principii clare pe partea de succesiune, dar intr-un context flexibil, bazat pe necesitatea de a avea oameni-cheie in organizatie, in pozitii-cheie", spune Simona Popovici, de la CCHBC Romania.
Factorul motivational joaca un rol decisiv cand vine vorba de formarea de lideri. Un exemplu relevant este cel al planului de cariera sau "career path", care este trasat in orice multinationala aproape cu aceeasi precizie cu care este conturat business plan-ul. "Cand intri in companie stii foarte clar pe ce pozitie poti sa ajungi peste cinci ani. Si acest element actioneaza ca un impuls decisiv in cariera", afirma Uceanu.
Pe langa managerii care au ales sa ramana in companie si au urcat pana la pozitii de conducere, o mare parte s-au orientat fie spre alte organizatii, alte industrii sau au demarat businessul propriu.
Dupa Republica Moldova, Ovidiu Bocaniciu a mai lucrat in sistemul Coca-Cola in Romania si in Rusia, unde a fost pe rand sales and marketing manager pentru franciza Krasnoyarsk, in Siberia, si general manager in aceeasi franciza. Isi aminteste ca prima intalnire cu productia intr-o fabrica care deservea un teritoriu cat trei sferturi din Europa ca suprafata a fost una dintre cele mai interesante experiente pe care le-a trait.
Dupa ce a mai ocupat si alte pozitii de management in cadrul CCHBC Rusia, in 2003, Ovidiu Bocaniciu a luat hotararea de a pleca din sistemul Coca-Cola. De ce? "Din doua motive: doream sa ma intorc in Romania, unde era familia mea si unde eram deosebit de asteptat si am dorit
sa-mi demonstrez mie insumi ca pot realiza ceva acasa, in tara, unde stiam ca lucrurile au inceput sa ia o intorsatura pozitiva", spune Bocaniciu.
Multinationalele sunt orientate spre transferul de informatii dinspre management spre baza si spre training, cu precizarea ca programele de training se realizeaza in sistemul lor, utilizand deseori anumite tipuri de limbaje specifice organizatiei. In sistemul Coca-Cola, de exemplu, exista peste 100 de tipuri de cursuri de instruire pentru angajati. Iar la nivel managerial, participarea la aceste cursuri, de mai multe ori pe an, pe baza planului de dezvoltare personala, este o practica frecventa.
Alina Rusu spune ca in P&G exista un sistem propriu de training si coaching.
Iar formarea unei paturi manageriale de succes incepe chiar cu procesul de recrutare. "Daca ne referim la procesul de recrutare, in functie de pozitia avuta in vedere, acesta presupune trecerea candidatului printr-o serie de evaluari menite sa identifice potentialul viitorului angajat. Odata intrat in organizatie, incepe sa se deruleze procesul de dezvoltare", spune Monica Vijeu, human resources director JTI Romania, prima companie internationala de tutun care a investit in Romania in 1993, sub fostul nume de RJ Reynolds.
Dupa ce au fost recrutati si integrati in sistem, angajatii beneficiaza de un proces sistematic de management al performantei in cadrul caruia sunt stabilite anual obiective individuale de dezvoltare si obiective din perspectiva business-ului. Performanta pe pozitia pe care o ocupa este astfel analizata si sunt identificate aspectele de imbunatatit, dar si potentialul pentru responsabilitati mai complexe, precizeaza Vijeu.
Procter&Gamble a inceput sa opereze in Romania in 1992, avand la inceput doar doi angajati, si a ajuns intre timp la aproape 300 de angajati. Alina Rusu spune ca una dintre caracteristicile culturii organizationale a companiei este faptul ca oamenii au fost formati ca profesionisti chiar in P&G, intrucat specificul in resurse umane este recrutarea doar la nivel de entry-level si promovarea din interior. "La angajare, sunt apreciate in primul rand calitatile si realizarile personale, si nu neaparat experienta profesionala", precizeaza Rusu.
Companiile care angajeaza middle sau top management din exterior investesc mai putin in partea de formare a angajatilor, pentru ca nu urmaresc toate etapele dezvoltarii acestora, este de parere Alina Rusu, care adauga ca a remarcat ca multe companii, fara traditie ca "scoli de management", au inceput sa se orienteze din ce in ce mai mult pe sistemul intern de dezvoltare si promovare a talentelor. "Sunt convins ca exista in prezent pe piata multe organizatii pe care le-am putea numi companii-scoala, preponderent multinationale, insa sunt si firme romanesti care au crescut de la zero, au invatat din greseli si au ajuns la randul lor etaloane in industriile lor", afirma Mititelu.
Un alt exemplu de manager care a trecut printr-o multinationala la inceputul anilor '90 este Dan Zamonea, in prezent director general Roche Romania, care a ocupat timp de mai multi ani pozitia de director adjunct de vanzari al Colgate.
Intr-un interviu acordat recent pentru ZF, Zamonea spune ca la Colgate s-a dezvoltat o adevarata "pleiada" de specialisti care, dupa aceea, s-au "raspandit" la alte companii. "A fost o adevarata pepiniera. Sunt colegi care lucreaza la Colgate ca directori de marketing-productie in Ungaria, Polonia, ca directori de IT in Irlanda sau pentru toata Europa. Sau chiar directori la alte firme de cosmetice din Romania".
Unilever sau Gillette (inainte de fi preluat de P&G) sunt alte companii renumite ca formatori de talente. Director executiv al Aims Romania spune ca exista mai multe aspecte care trebuie luate in considerare atunci cand vorbim despre companiile-scoala. "In primul rand, acestea sunt companii cu o cultura organizationala foarte puternica, iar un element important care tine in picioare organizatia este sistemul extrem de bine pus la punct", spune ea.
Sunt oameni care nu se potrivesc in astfel de sisteme. Insa aceia care reusesc sa intre in organismul unei multinationale si sa preia din setul de valori si de principii organizationale au toate sansele sa avanseze in cariera.
La dezavantaje ar putea fi mentionate specializarea foarte puternica si gradul destul de scazut de independenta, dat fiind ca este vorba despre un sistem rodat, care poate lasa mai putina libertate de miscare decat un sistem mai putin procedurat. "Knowledge-ul acumulat nu ti-l ia nimeni, expunerea la un asemenea sistem care si-a demonstrat eficienta este o experienta valoroasa care iti poate folosi pe tot parcursul carierei", incheie directorul executiv al Aims Romania.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
