"Anumiti directori de HR de la noi castiga mai bine fata de cei din strainatate si acest lucru se intampla pentru ca, pe plan local, exista cateva pozitii cu atributii regionale cu salarii mult mai mari fata de cele ale directorilor de HR locali", este de parere Dan Manea, HR head pe Europa de Nord in cadrul Novartis Pharma Services, divizia locala a gigantului farmaceutic elvetian Novartis.
Asadar, prin prisma acestui lucru si prin prisma faptului ca piata a fost destul de atipica in ceea ce priveste remunerarea functiilor de top, unele salarii au crescut procentual foarte repede. De asemenea, un motiv a fost si lipsa fortei de munca specializata.
"Sunt cateva persoane care probabil castiga mai bine decat colegii mei din strainatate. Cu toate acestea, in partea de Vest a Europei in companiile multinationale un director de resurse umane care administreaza structuri regionale sau europene poate avea un salariu cuprins intre 100.000 si 200.000 de euro pe an (8.300 - 16.000 de euro pe luna - n.r.)", spune Manea.
Exista tari in care companiile platesc 13 - 14 salarii pe an. In cazul in care un manager, care are un venit cuprins intre 100.000 si 200.000 de euro pe an, este platit cu 12 salarii pe an, acesta ar castiga intre 8.300 si 16.000 de euro pe luna. Salariul mediu al unui director roman de HR este de 3.000-4.000 de euro pe luna.
Cat priveste recrutarea unui manager, aceasta dureaza mult timp pentru ca oamenii sunt greu de gasit. Novartis, de exemplu, apeleaza si la companii de head-hunting, insa de obicei prefera sa caute din timp oameni pentru a umple golurile ramase descoperite.
"De cateva ori am facut mapare de talent european in loc sa apelam la companii de head-hunting din tara. Maparea de talent se refera la faptul ca 'search-u'? are loc in toata Europa si este facut de catre o companie care are multiple filiale pe continent?, explica Manea, adaugand ca recrutarea unei pozitii de top costa intre 15.000 si maximum 35.000 de euro pe piata locala, in timp ce recrutarea unei pozitii de nivel mediu costa intre 8.000 si 15.000.
Maparea de talent este o metoda de cautare proactiva, intrucat managerul anticipeaza momentul in care ar putea avea nevoie de o noua persoana in companie si nu asteapta neaparat sa aiba o pozitie descoperita.
"Un manager bun incearca sa fie proactiv si sa aiba tot timpul o lista de asteptare a viitorilor angajati, prin intermediul networking-ului personal, al oamenilor pe care ii cunoaste pentru ca o pozitie deschisa afecteaza performanta companiei", este de parere Manea.
Totodata, managerul direct este cel care motiveaza angajatii, directorul de resurse umane fiind responsabil numai cu dezvoltarea unor platforme care sa-i fie utile primului.
"Pe angajati ii motiveaza managerul, nu directorul de resurse umane. Acesta din urma are interesul sa isi motiveze oamenii lui, sa fie un manager operational de succes, dar in acelasi timp are, ca expert in sisteme de motivare, interesul sa transfere sau sa creeze platforme care sa faciliteze celorlalti manageri motivarea angajatilor", explica Dan Manea.
Intr-o piata data, majoritatea companiilor aflate in competitie ofera conditii de munca comparabile. De aceea, managerul direct este cel care ar trebui sa faca diferenta si sa-si asume responsabilitatea pentru pierderea angajatilor. De cele mai multe ori un manager greseste prin crearea unor asteptari nerealiste ale angajatului sau prin nereprezentarea clara in relatia cu angajatul a intereselor companiei sau a principiilor si politicilor acesteia.
Manea, care a fost anterior HR director regional pe Europa de Est in cadrul aceleiasi companii farmaceutice, spune ca obiectivul sau la nivel regional a fost sa creeze o serie de platforme operationale, de infrastructura pentru resurse umane, ce tin de politici si proceduri pe care le-a realiniat.
Legat de acest lucru, el crede ca, in general, exista putere de decizie directa din partea directorului de resurse umane, insa aceasta depinde foarte mult de profilul si calitatile de lider ale individului respectiv.
"Directorii de resurse umane evolueaza pe o plaja larga care il are la o extrema pe directorul de personal pe care il stim de demult, iar la cealalta pe directorul de resurse umane modern care este un business partner si care stie suficient de multe despre afacere in asa fel incat sa fie privit ca un partener egal in echipa de management a companiei", mai spune Manea. Si aici depinde experienta individului si profilul lui de lider, insa ideala este combinatia dintre acestea doua. Totodata, este indicat ca directorul de resurse umane sa se implice suficient de mult in problemele businessului, nu neaparat in cele legate de resurse umane.
Mai mult decat atat, exista de ani de zile, in mediile de afaceri ale tarilor dezvoltate o discutie, in ceea ce priveste rolul directorului de resurse umane: este acesta un partener strategic sau indeplineste numai o functie de suport?
Oricare ar fi rolul cel mai potrivit al unui director de resurse umane, cert este ca in fiecare companie functia e pozitionata relativ diferit, nu numai prin prisma viziunii sau a strategiei de afaceri, ci luand in considerare si alte elemente precum pozitia istorica a functiei in compania respectiva sau opiniile ori experientele personale ale factorilor de decizie din companie.
"Din experienta mea personala stiu ca de la nivelul de director catre director executiv incepe sa se simta elementul de strategie in ceea ce priveste functia de HR, insa exista companii unde indiferent de pozitia detinuta in ierarhie 'omul' de resurse umane are numai un rol operational sau de implementare. In cele din urma insa, pe plan local, procentul celor care opereaza ca functie de suport este mult mai mare fata de cei cu valente strategice".
Totodata a reusi sa detii putere de decizie intr-o organizatie este un proces destul de anevoios.
"Lucrul intr-o corporatie multinationala are un dezavantaj, faptul ca acestea sunt in general entitati mari cu un anumit grad de sinergie negativa, adica unele procese se desfasoara intr-un ritm lent din cauza multiplelor niveluri de decizie. Exista insa si o serie de avantaje ale corporatiei, segmentele organizationale mai mici, sau mai putin evoluate avand posibilitatea de a beneficia de un set de sisteme si practici care a fost testat in segmentele mature ale corporatiei, intrucat orice corporatie are un set de politici care pot fi foarte usor transferate cu mici modificari de la o tara la alta", explica Manea.
El este de parere ca lucrul intr-o organizatie mare poate fi comparat intr-o anumita masura cu sistemul administrativ din tara.
"In Romania, cand ai nevoie de niste documente oficiale, trebuie sa treci prin patru cinci birouri ca sa primesti o stampila. Bineinteles, corporatia nu lucreaza la nivelul acesta de ineficienta, dar are cateva elemente de latenta in sistem", spune Manea, care da exemplu faptul ca uneori o aprobare trebuie sa treaca prin doua trei niveluri de responsabilitate. Pe de alta parte, in cadrul unei firme mici, bazata pe antreprenoriat, lucrurile se pot face mult mai simplu. Este de ajuns sa dai un telefon, iar daca persoana de decizie este de acord, nu trebuie sa mai astepti raspuns la e-mailuri si nici sa dai alte telefoane.
In ceea ce priveste criza de personal de pe plan local, directorul este de parere ca statul ar trebui sa creeze o strategie pe termen lung a dezvoltarii resurselor umane. Pana atunci insa, cele care se implica cel mai mult sunt firmele. Acestea incep sa faca diverse parteneriate prin care sa atraga talent. Manea da exemplul Germaniei, unde marile companii, cum este Siemens, au inceput sa viziteze gradinitele si sa daruiasca jocuri tehnice copiilor, incercand sa-i orienteze spre profesiile cu profil tehnic.
Tocmai datorita sistemului actual de educatie, Manea este de parere ca oamenii pe care ii angaja in anii 1995 - 1996 sunt cu mult diferiti fata de cei de acum si acest lucru se datoreaza faptului ca in perioada respectiva exista un sistem de invatamant mostenit din perioada comunista care crea un anumit comportament.
"Nu era neaparat vorba de bagajul de cunostinte, ci mai mult de profilul individului si atitudinea acestuia fata de munca. In prezent, este mult mai greu sa gasesti astfel de oameni pentru ca invatamantul a pierdut teren in ultima perioada, iar cei mai multi nou-intrati in campul muncii urmeaza trasee de cariera", explica acesta.
Novartis ofera pentru pozitiile de management mai avansate programe de training definite la nivelul corporatiei care sunt elaborate si rulate in parteneriat cu universitati de prestigiu precum Stanford sau Harvard.
Costurile acestor programe ajung pana la 5.000 de euro, dar profitul investitiei este pe masura. Pe plan local, Novartis are o colaborare de lunga durata cu Asebuss, care ofera un program de Executive MBA.
Cariera
42 de ani n aprilie 2008 - prezent: HR head pe Europa de Nord, Novartis Pharma Services
2006 - 2008: HR director regional pe Europa de Est, Novartis Pharma Sevices
2002 - 2006: director HR, training si dezvoltare, Eli Lilly, Turcia
1998 - 2002: HR account manger, Eli Lilly, SUA
1996 - 1998: manager de HR, Eli Lilly pentru zona Balcani
1995 - 1996: reprezentant medical, Eli Lilly, Romania
1994 - 1995: vanzari, M&B International
1998: A absolvit programul de EMBA al Asebuss
1993: A absolvit Facultatea de Medicina Craiova
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
