De ce? Existenta managerului este un factor motivant pentru echipa. Nu cred insa ca numai existenta...
Stiati ca disponibilitatea si abilitatea unui manager de a spune membrilor echipei sale care dintre actiuni sunt cele bune determina succesul sau esecul echipei?
Stiati ca 90% dintre angajati renunta la un post din cauza nivelului de comunicare si intelegere cu supervizorul direct, indiferent de cat de confortabil financiar si motivant este?
Stiati ca multe echipe reusesc performante neobisnuite, in conditii de piata mai putin favorabile si fara stimulente financiare, datorita unui manager care sta aproape, la propriu si la figurat?
Ce se intampla fara
Oamenii sunt mai dedicati cand stiu ca cineva le da atentie. Lipsa feedback-ului constant duce la confuzii intre asteptari si rezultate si la atmosfera "irespirabila" a nemultumirii de ambele parti: stiu ca nu fac bine, o simt din atitudinea managerului, dar nu stiu de ce si cum as putea face altfel pentru ca nu imi spune.
Tacerea are mai multe motive: lipsa de experienta a managerului, adica ar zice, dar nici el / ea nu stie ce, lipsa de asertivitate a managerului, mascata prin acuza lipsei de "bun simt" a angajatului ca motiv pentru neindeplinirea obiectivelor, sau practicarea rolului managerului - salvator, cel care prefera sa preia sarcinile echipei decat sa corecteze performanta. In primul caz, sa speram ca piata si produsele sunt suficient de bune ca sa mentina activitatea organizatiei pana cand prinde experienta managerul. In al doilea caz, ne asteapta multe angajari si dezangajari peste noapte. In al treilea caz, organizatia supravietuieste, dar creste greu si limitat, atat cat poate sa duca un singur om.
Directorul unei organizatii nu stia cum sa determine standardele de performanta si obiectivele celui care conducea departamentul de marketing. Tot asteptand ca situatia lui sa fie mai clara, cel de la marketing a inceput sa isi gaseasca preocupari in birou, unele chiar mai putin ortodoxe, cum ar fi jocurile de strategie pe calculator. Directorul, in birou, se uita peste umarul celui de la marketing, tacea si astepta. Ce s-a intamplat in final? Angajatul a plecat pentru ca jobul nu a fost interesant pentru el, iar directorul a fost "pus pe liber" pentru ca isi pierdea timpul cu angajarea oamenilor noi, si nu pentru a-si forma o echipa.
Cum spui
Am ales pentru exemplificare modalitatile managerului de vanzari de a da feedback membrilor echipei sale. In zona vanzarilor activitatile se desfasoara mai rapid, indeplinirea la timp a obiectivelor este esentiala si, deci, nevoia de feedback, si pentru lauda si pentru corectare, este mai mare.
Varianta sandwich: o fraza care subliniaza ce a facut bine, o fraza care precizeaza zona de imbunatatire, exemplu specific si consecinte pentru ceea ce nu este bine, sondarea motivelor nerealizarilor, o fraza finala care exprima increderea in abilitatile angajatului de a face lucrurile bine.
"Cristina, as dori sa stam de vorba despre situatia vanzarilor si obiectivul tau. Imi pare bine ca te-ai acomodat in echipa si am vazut ca nu ai probleme in a tine legatura cu clientii. Din cifre reiese insa ca nu ai reusit sa inchizi atatea contracte care sa asigure indeplinirea obiectivului departamentului. In acest caz, bonsul pentru toata echipa este periclitat. Care crezi ca este motivul principal pentru care nu se intampla asta? Sunt convins ca tu poti".
Varianta"la minut": cand angajatul face un lucru pe loc cu care managerul nu este de acord, sa ii indice atunci, pe loc, cum ar dori sa faca lucrul respectiv.
"Stiu ca targetul de vanzari pare mare, dar stiu ca voi puteti sa il realizati. Nu intamplator vi s-a stabilit acest target voua! Hai sa ne uitam pe fiecare cont in parte si sa vedem cine unde se poate duce mai eficient. Ati avut rezultate, ati aratat ce puteti si managementul are incredere in voi".
Oricare ar fi varianta folosita, tineti minte sa nu o folositi in mijlocul sedintei sau de fata cu alti colegi. Discutia de corectare a comportamentului sau a rezultatelor este o discutie exclusiv intre patru ochi.
Invers, cand angajatul face un lucru exceptional, obtine un rezultat bun, managerul sa il intareasca laudandu-l pe loc si, pe cat posibil, si de fata cu altii astfel incat angajatul sa simta ca este bine ceea ce face. Nu faceti un secret din performanta, nevoile de recunoastere ale echipei voastre sunt mai mari decat le banuiti.
Asa nu
Iata mai jos si alt mod de a spune acelasi lucru, dar mai putin motivant si la limita "hartuirii manageriale". Rezultatul: nici managerul nu stie ce se intampla, nici subordonatul nu este mai motivat sa schimbe ceva.
"Dane, tu nu mai vinzi nimic? Vrei sa vina concurenta peste noi? Din ce crezi ca iti iei salariu? Nu ma intereseaza ca ziua are 24 de ore, nu ma intereseaza ca merge prost. Mergi peste ei si vinde!".
Acesta este si genul de comportament in urma caruia managerul de vanzari vine la consultanta ca sasi "evalueze" personalul pentru ca nu intelege de ce schimba atat de des componenta echipei.
Cand spui
Imediat -feedback la doua luni despre un eveniment din trecut il lasa pe cel care il primeste confuz si nelinistit in legatura cu asteptarile exacte ale organizatiei. Cu cat mai aproape de eveniment, cu atat mai bine. Orice programe institutionalizate, din categoria coaching si asistare pe teren, sunt o modalitate valoroasa de a da feedback imediat, la fata locului.
Periodic- periodicitatea, care determina asteptarile angajatului, adica stie ca la un anumit interval de timp va sta de vorba cu managerul despre ceea ce se intampla cu performanta sa, este o metoda mobilizanta de ambele parti. Rutina discutiei arata si ca managerul ia in serios performanta echipei si este atent la fiecare membru al sau si la modul in care acesta isi desfasoara activitatea. Sistemele de evaluare a performantei din organizatii ar trebui sa asigure periodicitatea feedback-ului catre echipa si fluxului de comunicare intre manager si subordonat.
Cine spune
In primul rand, supervizorul direct. Nu va ascundeti dupa "aluzii" in sedinte, directionate la intreaga lume si la nimeni de fapt.
Altfel, tineti minte ca cele mai motivante premii sunt premiile Nobel, pe care colegii le dau colegilor. Recunoasterea celorlalti este uneori mai presus de recunoasterea supervizorului.
Nu am uitat un program de motivare organizat de catre un director de vanzari la o mare firma care a chemat parintii agentilor de vanzari la birou sa fie de fata la momentul in care rezultatele lor sunt laudate. Emotionant si eficient.
Metoda celor 360 grade (adica feedback colectat anonim de la manager, subordonati, clienti, furnizori si colegi) este una eficienta, dar nu asteptati sa aveti un instrument de acest fel ca sa aflati care sunt perceptiile celorlalti despre munca pe care o faceti. Mergeti si intrebati direct.
In final, managerii ar avea nevoie mai des de feedback de la subordonati. Este usor sa uiti ca propriul tau comportament modeleaza comportamentul celorlalti. Daca tu nu esti deschis la imbunatatire si la a asculta ceea ce au altii de zis despre tine, de ce te-ai astepta ca echipa ta sa fie?
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
