Cum să-ţi formezi echipe performante în funcţie de „culorile“ angajaţilor

Autor: Adelina Mihai 28.11.2010

Tot mai multe firme de training şi consultanţă în resurse umane au început să folosească diverse instrumente prin care angajatorii locali să-şi poată forma echipele de angajaţi în funcţie de particularităţile de comportament ale fiecărui angajat, pentru a aduce rezultate mai bune.

"Dacă ştii motivaţiile angajaţilor, îţi poţi adapta comportamentul. Ca manager, trebuie să înţelegi ceea ce-i place echipei, dar şi ceea ce nu-i place. Poţi coopera mai bine atunci când cunoşti profilurile angajaţilor şi modul în care trebuie să interacţionezi cu ei", a spus Mona Zondervan, 43 de ani, fondatoarea companiei de coaching, training şi consultanţă în domeniul coaching Extensa Coaching&Training din Olanda, în cadrul clubului de resurse umane organizat de firma de training Exec-Edu.

Zondervan este partenerul pe piaţa locală al firmei Management Drives, care oferă un instrument care stabileşte profilurile angajaţilor pe culori, în funcţie de caracteristicile individuale. Născută în Lugoj, Mona Zondervan a lucrat timp de 11 ani în cadrul băncii ING din Olanda, unde a avut diferite funcţii de management, iar în ultimii 3 ani a fost coach organizaţional intern în cadrul unui program de teamcoaching la care au participat aproximativ 5.000 de angajaţi şi peste 500 de echipe ai ING Olanda. De regulă, companiile care folosesc acest tip de instrumente de HR vor să dezvolte performanţa angajaţilor din domeniul financiar- bancar, asigurări, energie sau retail, dar şi pentru angajatorii din departamentele de vânzări, project management sau procurement.

Ce culori au angajaţii din bănci

Fiecare angajat are propriile lui înclinaţii, care îi determină comportamentul, sentimentele şi reacţiile şi care pot fi transpuse într-un set de şase culori dominante: verde, roşu, albastru, galben, violet şi portocaliu.

Spre exemplu, dacă un angajat are o trăsătură dominantă de "roşu" în profil, atunci el ar trebui să lucreze într-un mediu unde este necesară o viteză de reacţie foarte mare, hotărâre şi curaj în decizii. Cum arată profilurile angajaţilor din bănci?

"Din ce am observat în cadrul ING Olanda, echipele de angajaţi din back office au ca trăsături dominante albastru şi verde (sunt sociali, comunicativi, riguroşi şi care nu lasă lucrurile neterminate), pe când la nivel de specialişti se observă ca trăsătură dominantă galbenul (inovativ, dar care lasă uneori lucrurile nefinalizate. La nivel de management, am constatat că foarte mulţi aveau ca dominate portocaliu (ambiţios, eficient, orientat spre rezultate), care uneori era dublat de roşu (hotărât, energic, curajos)", mai spune Zondervan.

Tot mai multe companii care oferă servicii în domeniul resurselor umane pe plan local au adus instrumente prin care angajatorii pot afla cu ce tipuri de angajaţi lucrează şi care este cea mai bună formulă pentru formarea echipelor, în funcţie de comportamentul şi modul de gândire ale fiecărui angajat.

Spre exemplu, firma de training Interact a adus pe plan local programul Emergenetics, prin care managerii pot determina profilurile angajaţilor în aşa fel încât să-i poată organiza să lucreze în echipe, în funcţie de tipologia în care se încadrează din punct de vedere genetic. Potrivit Emergenetics, există patru tipuri de trăsături dominante ale creierului, care pot să reglementeze relaţiile dintre angajaţii care lucrează în echipă: gândirea analitică, conceptuală, structurală şi socială.

Şi firma de cercetare şi dezvoltare Humantelligence, membră a YS Interactive Media Group, prezentă pe piaţa locală din acest an, a adus instrumentul TalentScan, prin care angajatorii pot crea profiluri prin care află ce îi motivează pe angajaţi.

Ce le lipseşte managerilor români: feedback-ul
În opinia lui Adrian Stanciu, managing partner în cadrul firmei de consultanţă organizaţională Human Synergistics, ceea ce-i caracterizează pe managerii români este credinţa exagerată în puterea proceselor, manifestată prin dorinţa de a face ordine. "Ceea ce lipseşte în firme în momentul actual este bucla de feedback pusă la nivelurile potrivite. Majoritatea firmelor sunt conduse la parametri simplişti şi orientate mai ales pe numere, pe volume, pe cifre. Nu zice nimeni că nu trebuie să ne uităm la ele, dar mai mult contează de unde vine succesul, care sunt factorii care conduc la succes. Plecăm de la premisa că dacă focalizăm managerii pe rezultate ei ştiu ce să facă. Nu-i adevărat, ei nu înţeleg legătura dintre ceea ce fac şi ceea ce ar trebui să facă", a spus Stanciu.

În opinia sa, a pune ordine într-o organizaţie înseamnă asigurarea că un sistem funcţionează în parametrii proiectaţi, însă nimeni nu îşi pune problema dacă parametrii stabiliţi sunt buni.

"Chiar anul trecut am avut oameni buni care spuneau «Suntem în februarie şi suntem deja la al patrulea buget». Automat se ridică semne de întrebare şi te gândeşti că poate bugetarea nu e procesul care îţi trebuie. Dacă asumpţia ta pentru viitor se schimbă de la lună la lună, înseamnă că bugetarea nu e procesul potrivit. Un exerciţiu de buget durează trei luni, în trei luni s-a schimbat realitatea, îţi trebuie altceva", mai spune Stanciu.

Un alt mit întâlnit în rândul companiilor româneşti este acela că prestaţia de calitate vine din sisteme bune, adică produsele de calitate vin odată cu standarde înalte, ceea ce nu e întotdeauna adevărat, pentru că standardele nu sunt motivatoare.

"Spre exemplu, iPhone-ul are 2 ani. Însă foarte puţină lume îşi aminteşte că, în urmă cu doi ani, iPhone-ul avea doar patru aplicaţii şi că nu se puteau pune altele. Managerii trebuie să fie atenţi la ce fel de realitate vor să construiască, dacă aceasta se schimbă radical din 6 în 6 luni", a spus Stanciu.

Ce culori pot avea angajaţii

VERDE

ALBASTRU

PORTOCALIU

GALBEN

ROŞU

VIOLET

Sursa: Management Drives