Anul 2022 vine cu multe priorităţi dar şi oportunităţi pentru HR să se afirme, activităţi prioritare pentru business unde contribuţia sa este esenţială. Şi asta este bine, pentru că HR-ul este astăzi un departament strategic, fundamental necesar pentru succesul organizaţiilor.
Recrutarea şi atragerea de talente
Recrutarea va fi şi în 2022 subiect fierbinte având în vedere deficitul accentuat de talente, mai ales pentru sectoarele favorizate de Pandemie. Pandemia a restructurat economiile lumii, punând accent pe un nou set de abilităţi şi competenţe care au devenit absolut necesare peste noapte, deci se găsesc greu. Este nevoie de oameni cu abilităţi multiple, rezistenţi la incertitudine, flexibili, cu competenţe bine dezvoltate pe zona de online şi calculator, care vorbesc (cel puţin) o limbă străină, oameni care se descurcă fără supervizare (pentru că nu mai este nimeni lângă ei să îi controleze) şi oameni cu iniţiativă, care rezolvă problemele în timp ce apar sau chiar înainte şi nu aşteaptă ca acestea să se agraveze. În plus, este nevoie de oameni creativi şi care să vină cu idei şi soluţii pentru că practic, suntem într-o criză permanentizată. Cu cine să îşi rezolve companiile problemele, cu cine să depăşească dificultăţile dacă nu cu proprii angajaţi? Şi atunci oare nu se cuvine ca acei angajaţi să fie cei mai buni care pot fi atraşi? Dar unde să căutăm şi să găsim oameni care să dispună de aceste abilităţi necesare, în plus faţă de competenţele strict profesionale, background-ul educaţional necesar şi experienţa anterioară? IT, telecomunicaţii, retail, FMCG, call-centers, delivery/curierat, cyber-security sunt zone care vor creşte în continuare şi unde va fi tot mai greu de recrutat. Strategiile trebuie făcute din timp deci iar companiile trebuie să pregătească pentru 2022 bugete de recrutare generoase.
Retenţia
Este mai ieftin să previi decât să tratezi spune un vechi proverb. Adevărat şi în cazul retenţiei, costă mult mai mult să pierzi oameni şi să îi (tot) înlocuieşti. Costurile de replacement astăzi sunt uriaşe: costurile directe cu recrutarea, costul cu orele suplimentare ale celor care eventual acoperă golurile (care chiar dacă nu sunt plătite se traduc în oboseală şi stres şi conduc la diminuarea performanţei per ansamblu), costuri de oportunitate (business pierdut cât timp postul nu este ocupat) şi apoi costurile cu noul venit care trebuie integrat, pregătit profesional şi care trebuie plătit luni de zile cu mai mult decât produce până când ajunge la nivelul de eficienţă optim. Desigur că nici retenţia nu este ieftină, este nevoie de bugete pentru programele de Engagement, motivare şi loializare a angajaţilor şi pentru pachetele de compensaţii şi beneficii care trebuie atent gândite şi construite astfel încât să fie mai atractive decât ale concurenţei (pachetele de beneficii de exemplu trebuie complet regândite pentru a corespunde noilor necesităţi). Oamenii motivaţi sunt mai eficienţi şi sunt contributori neţi, aducând valoare organizaţiei.
Wellbeing angajaţi
Un subiect în sine a devenit starea psihologică de bine a angajaţilor. În ultimii doi ani s-a acumulat foarte multă oboseală şi stres, generate toate de situaţia actuală: incertitudine, veşti negative de peste tot, variante de COVID-19 care de care mai înspăimântătoare, perioade de lockdown şi restricţii, perspective sumbre, inflaţie, implicare personală (fiecare dintre noi cunoaşte diverse cazuri din anturajul propriu). Nu au mai fost la fel de multe vacanţe, ocaziile de relaxare au fost mai puţine din cauza restricţiilor de călătorie şi dificultăţilor asociate (costuri mai mari, teste necesare la intrare/ieşire, carantină, etc.), nu este uşor, toate acestea lasă urme, mulţi au nevoie de suport, mulţi angajaţi suferă (deja) de burnout. Şi evident, toate acestea impactează productivitatea muncii.
Dacă este o parte bună în toate acestea, aceea este că Pandemia a readus în atenţie Omul, pe fiecare dintre noi. Până la urmă nu pentru oameni s-a oprit economia, nu pentru oameni s-au instituit măsurile de lockdown? Aceste măsuri au fost luate cu scopul de a proteja viaţa. Cineva ar putea întreba: şi de ce ar trebui companiile să fie responsabile sau implicate în vreun fel în acest subiect? Pentru că este interesul direct al companiilor să aibă angajaţi echilibraţi emoţional, capabili să se concentreze la job şi să fie productivi.
Dezvoltarea abilităţilor şi competenţelor critice
Trainingul şi dezvoltare profesională rămân în continuare în topul priorităţilor de HR şi în 2022. Învăţarea continuă oricum face parte din viaţa noastră deja, Pandemia a pus şi mai mare presiune pe schimbare prin digitalizarea accelerată. Mulţi au fost prinşi nepregătiţi, oameni care altfel nu erau obişnuiţi să folosească tehnologia digitală s-au văzut într-o perioadă scurtă în situaţia de a se deprinde cu o gamă largă de softuri şi aplicaţii, atât pe desktop cât şi pe tablete/telefoane. Dincolo de nevoile imediate însă, transformarea de care vorbim este mai profundă: ne pregătim pentru viitor, un viitor în care automatizarea şi tot felul de AI-uri vor prelua rând pe rând diverse sarcini specializate. Acest lucru se întâmplă deja, băncile, diverse site-uri de eCommerce, firmele de telecomunicaţii şi mulţi alţi jucători şi-au lansat propriile AI-uri care interacţionează cu publicul larg şi rezolvă până la 70% din cerinţele care apar (restul rămân desigur să fie rezolvate de oameni, dar oricum, procentul este semnificativ). Dincolo de ce se vede, sunt alte suite întregi de aplicaţii şi roboţi software care lucrează în intern, procesând facturi, cereri de concedii, fluturaşi de salariu, adeverinţe şi lista poate continua. Trebuie să avem înţelepciunea de a înţelege că deprinderea unor noi abilităţi cere timp şi nu se întâmplă peste noapte. Companiile inteligente investesc în angajaţii lor şi îi pregătesc deja pentru noi activităţi cu valoare adăugată mai mare.
Leadership. Este nevoie de lideri
Criza actuală a scos la iveală în paralel un imens deficit de leadership şi abilităţi de management în general. Nu poţi ieşi dintr-o criză fără lideri, fără oameni care să ştie cum să conducă şi cum să inspire alţi oameni. Cine dă direcţia, cine îşi asumă riscul pentru deciziile îndrăzneţe? Trăim într-o lume prea fragmentată şi diversificată, cu multe probleme specifice. Este nevoie de lideri pe toate palierele nu doar acolo sus de tot în vârf. Aici se vede cea mai mare lipsă, pe palierul operaţional. Managerul care conduce o echipă de 7 muncitori, trebuie la rândul lui să înveţe să fie un lider, trebuie să ştie să îşi inspire oamenii din subordine. Iar aceasta este cu certitudine o misiune importantă pentru HR care trebuie să identifice, să educe şi să formeze noua generaţie de manageri.
Sănătatea şi protecţia angajaţilor
Cu Omicron preluând treptat scena şi posibile noi mutaţii în viitor, protejarea şi asigurarea sănătăţii angajaţilor rămâne un subiect important. Sigur, ne-am obişnuit cumva cu Pandemia, s-au instituit protocoale şi măsuri de prevenţie dar acesta este un proces continuu. Unii dintre cei care se îmbolnăvesc contactează virusul de la cei în care au încredere, atunci când lasă garda jos. Şi este foarte uşor să laşi garda jos la serviciu, între colegii pe care îi ştii şi cu care formezi o echipă. Nu toţi oamenii muncesc de acasă, sunt atâtea domenii care necesită prezenţa fizică la serviciu. Este interesul major al companiilor ca oamenii să rămână sănătoşi, nimeni nu îşi doreşte un focar de Covid-19 în propria curte.
Business Transformation şi Change Management
Companiile trec acum printr-un proces amplu de reaşezare şi regândire a proceselor operaţionale interne, că este vorba de producţie sau servicii (digitalizare, munca de la distanţă, AI-uri). Firesc că, pe măsură ce lumea evoluează şi companiile să evolueze în paralel. Dar ceea ce a început grăbit şi sub presiunea evenimentelor, cu multe improvizaţii, continuă acum mai aşezat şi organizat, cu obiectivul de a creşte rezilienţa companiilor la factorii externi, la incertitudine şi la crize de orice fel. Munca în sine se schimbă, se digitalizează şi se modernizează, se transformă, va fi un hibrid între activităţi făcute de oameni şi activităţi făcute de roboţi (software sau fizici). Acest proces de transformare va dura încă mulţi ani, zece cel puţin de acum înainte, dar el se întâmplă cu fiecare moment: companiile au nevoie să fie mai agile, să aibă un timp de reacţie mai mic la evenimente şi cerinţele neprevăzute din mediu. Dar această transformare nu se întâmplă de la sine. Ce este clar, este că cine nu se reformează sau se trezeşte prea târziu va ieşi din piaţă. Este ca şi cum ai mai încerca astăzi să faci agricultură performantă cu plugul tras de boi. Atât de repede evoluează lucrurile şi apar atâtea noi tehnologii încât cine rămâne în urmă pur şi simplu nu mai are timp să recupereze. Departamentele HR au mult de lucru şi din această perspectivă, pentru că poziţionarea lor ca HR Business Partner este una centrală şi esenţială pentru această transformare. Nu este vorba (doar) să cumpărăm mai multe calculatoare, softuri sau linii de producţie automatizate. Este despre mindset şi despre creativitate şi capacitate de inovare. Trebuie regândite organigramele, trebuie regândite posturile, trebuie regândite planurile de dezvoltare şi training, trebuie regândite sistemele de evaluare a performanţelor. Este mult de muncă pe această direcţie.
Consolidarea rolului de HRBP
Transformarea departamentelor de HR şi tranziţia către modelul HR Business Partner va continua, ba chiar ritmul va fi accelerat, dictat fiind de nevoile prezentului. Deşi conceptul de HRBP există de ceva ani, adoptarea în companiile din România a fost lentă. Evident, primele care au adoptat modelul au fost companiile multinaţionale şi companiile mari, restul companiilor însă au continuat să opereze cu formatul clasic, al HR-ului ca departament ”birocratic” şi de personal, care se ocupă de angajări, contracte şi hârtii. HR-ul este însă astăzi privit ca partener strategic, creator de valoare şi contribuitor net la bunăstarea companiei. HR-ul stă la masa deciziilor fiind implicat în cele mai importante hotărâri ale companiei şi care toate au legătură cu oamenii. Directorii generali şi managementul de top trebuie să realizeze - dacă nu au făcut-o deja - că oamenii sunt cea mai importantă resursă a companiei iar funcţiunea responsabilă de oameni este HR-ul, deci importanţa obiectului său de activitate trebuie să se reflecte în importanţa sa ca departament.
Mai mult accent pe date (data-driven HR)
Odată cu migrarea către conceptul de HRBP şi implementarea de soluţii digitale care administrează diverse componente ale activităţii de HR (de la recrutare la onboarding), şi HR-ul trebuie să devină mai axat pe date, cifre şi rapoarte. HR-ul s-a poziţionat mult timp ca fiind o funcţiune care lucrează mai puţin cu cifre însă nu poţi sta la masa deciziilor fără un mindset şi fără o pregătirea adecvată de a lucra foarte organizat şi bazat pe cifre obiective. HR-ul trebuie să devină mai analitic pentru a putea vorbi pe limba managementului care are nevoie de date. Statistici privind recrutarea, formarea, motivarea şi retenţia, managementul performanţei, costuri asociate, toate acestea reprezintă astăzi un volum impresionant de date care trebuie monitorizate constant. Este nevoie de oameni de HR care să vorbească limba cifrelor pentru că nu poţi altfel aspira în mod legitim şi credibil la statutul de Business Partner, iar asta însemnă un set complet nou de competenţe pe partea de statistică şi analiză de date, Excel, bugete, rapoarte financiare, indicatori de business şi crearea unor fluxuri care sa capteze aceste informaţii în timp real.
Diversitate şi incluziune
Deşi pare un subiect potrivit mai degrabă pentru Statele Unite, adevărul este că România devine treptat-treptat importator de forţă de muncă ieftină din afară. Oficialităţile au aprobat de la an la an cote din ce în ce mai mari privind numărul de muncitori străini care poate fi adus în ţară pentru a compensa migraţia muncitorilor români în ţările din Vest. Nu mai este deloc neobişnuit să vedem în hoteluri, la unele localuri sau pe şantierele de construcţii ori în diverse companii de producţie, muncitori din Nepal, India, Bangladesh, Pakistan, Vietnam, Tailanda, Sri Lanka, Ucraina, Republica Moldova sau diverse alte ţări din Asia. Vorbim de lucruri care trebuie pregătite din timp, pentru că problemele pe care le-au întâmpinat statele din Vest odată cu influxul masiv de muncitori din Est, le vom întâmpină şi noi în viitorul apropiat. Vor apărea şi la noi discuţii despre integrarea acestor oameni, despre cum ne ”fură” locurile de muncă, despre faptul că sunt de altă religie şi despre obiceiurile lor în care nu ne recunoaştem, despre faptul că vor apărea comunităţi etnice ale acestor muncitori, cu probleme specifice, şi deci unii vor fi ostracizaţi, blamaţi, izolaţi. Pe măsură ce importul de forţă de muncă ieftină, cu precădere pentru activităţi manuale, va continua, nu este o problemă de ”dacă”, este o problemă de ”când” vor apărea şi la noi primele situaţii mai grave din această perspectivă. Companiile care aleg sau sunt nevoite să meargă pe acest drum, nu trebuie să aştepte ca problemele de integrare ale muncitorilor străini să devină critice, trebuie din start să acţioneze corect şi preventiv spre binele tuturor.
