În sens metaforic, rolul unui lider este „să lupte cu răul şi să învingă”. Dacă acceptăm această metaforă, primul pas este să ne uităm la companiile de astăzi şi să înţelegem care este „răul” actual cu care se confruntă acestea şi ce fac managerii lor pentru a-l învinge.
Plecând de la studiul privind Forţa de Muncă Globală, realizat pe 90000 de angajaţi din 18 ţări de către Towers Perrin (actual Towers Watson) în 2007-2008, Gary Hamel vorbeşte despre „secretul murdar al managementului” (Gary Hamel, Ce contează acum, Editura Publica, Bucureşti, 2012). Concluzia studiului este una care condamnă din temelii managementul actual: doar 21% dintre angajaţi se implicau cu adevărat în munca lor, 38% erau în mare măsură sau în întregime neimplicaţi, iar 41% se aflau la mijloc, având o atitudine lipsită de entuziasm.
Studiul Gallup din 2015 ne prezintă o imagine şi mai întunecată a realităţii organizaţionale: la nivel global, 87% din angajaţii companiilor de astăzi nu se implică în munca lor. La prima vedere, criza economică din ultimii ani pare să fi agravat şi generalizat problema neimplicării angajaţilor.
În interpretarea noastră, aceste rezultate schiţează o realitate prezentă în majoritatea companiilor de astăzi greu de imaginat şi, cu atât mai mult, greu de acceptat, dominată de multe şi profunde nemulţumiri şi frustrări, de lipsa împărtăşirii de valori, de lipsa de încredere şi consens organizaţional. N-ar fi deloc exagerat să spunem că „răul” actual cu care se confruntă cele mai multe companii se prezintă astfel:
- peste 80% dintre angajaţi nu au dezvoltat sentimente de apartenenţă faţă de organizaţiile lor şi nu se implică cu plăcere în munca lor, în rezolvarea problemelor cu care se confruntă în propria activitate;
- peste 80% dintre angajaţi nu sunt loiali şi nu au nicio problemă în a schimba angajatorul actual cu un altul;
- peste 80% dintre angajaţi nu sunt mulţumiţi de sistemele de recunoaştere şi recompense existente în organizaţiile lor actuale.
Cum s-a ajuns aici? Angajaţii să fie problema? Chiar dacă responsabilizăm şi angajaţii pentru propria lor implicare, răspunsul la întrebare este unul fără echivoc: pentru că toate aceste organizaţii au fost conduse într-o manieră care le-a adus aici. Directorii executivi şi echipele lor manageriale sunt direct responsabili de acest „rău organizaţional actual”: neimplicarea angajaţilor, lipsa lor de angajament.
În consecinţă, putem spune că una dintre cele mai mari probleme structurale ale celor mai multe organizaţii de astăzi este însăşi managementul acestora, strategiile lor de dezvoltare organizaţională şi principalele priorităţile manageriale. Din perspectiva multor manageri, aşa cum reiese din studiile amintite, implicarea angajaţilor în crearea viitorului nu pare să fie o prioritate de dezvoltare organizaţională. 86% dintre angajaţii participanţi la sondajul Forţa de Muncă Globală (Global Workforce Study) au spus că îndrăgeau sau că le plăcea slujba lor, deci motivul neimplicării nu era job-ul în sine. Şi atunci de unde lipsa lor de implicare? Julie Gebauer, care a condus studiul citat, arată care sunt principalele trei aspecte cruciale ale implicării:
1. măsura în care angajaţii trebuie să înveţe şi să progreseze (şi existenţa oportunităţilor de dezvoltare);
2. reputaţia companiei şi hotărârea acesteia de a construi ceva valoros şi durabil (misiunea organizaţiei de a contribui la o lume mai buna);
3. comportamentele şi valorile liderilor organizaţiei (în ce măsură sunt de încredere, în ce măsură vor angajaţii să-i urmeze).
Aşa cum demonstra Hamel, toate acestea sunt probleme manageriale. Şi, de cele mai multe ori, toate acestea sunt de fapt problemele managementului de vârf, specifice nivelui de CEO (Chief Executive Officer) sau de directori executivi, probleme care sunt imediat generalizate în întreaga organizaţie. Pentru că aceşti manageri sunt cei care construiesc cadrul organizaţional potrivit pentru a excela sau nu, pentru că la acest nivel se stabileşte viziunea viitorului organizaţiei, pentru că la acest nivel se poate observa cu uşurinţă transparenţa şi integritatea organizaţională, cu alte cuvinte, respectarea valorilor morale şi sociale.
În realitate însă, conform aceluiaşi studiu (Towers Watson), doar 38% dintre angajaţi cred că directorii executivi sunt interesaţi de bunăstarea lor, sub 40% dintre ei consideră că directorii executivi comunică deschis şi onest, 40% cred că directorii executivi comunică motivele deciziilor lor de afaceri şi doar 44% dintre angajaţi sunt de părere că directorii exectivi încearcă să fie vizibili şi accesibili.
Perspectiva managementului actual şi neimplicarea angajaţilor
Studiul Deloitte din 2015 pe 3300 de lideri de HR şi business din 106 ţări ne confirmă această nouă realitate organizaţională plină de bube: 87% dintre manageri consideră că principala problemă cu care se confruntă este gradul scăzut de implicare şi de motivare a angajaţilor. Dar cine oare este responsabil de acest rezultat? Răspunsul ne este oferit chiar de ei înşişi, managerii acestor organizaţii: doar 12% dintre ei recunosc că dezvoltă programe coerente de dezvoltare a culturii organizaţionale şi doar 7% se consideră eficienţi în stimularea gradului de implicare şi de motivare a angajaţilor. Să înţelegem că restul de 93% nu sunt eficienţi? Dacă este aşa, înseamnă că 93% dintre managerii actuali sunt nepotriviţi cu poziţia pe care o ocupă şi neimplicaţi în munca lor. Deci nu gradul scăzut de implicare a angajaţilor este problema, ci managementul companiilor. Realitatea organizaţională de care ne plângem nu este decât efectul firesc al managementului actual.
Cât ne costă managementul neimplicării angajaţilor?
Studiul Towers Watson arată că există o legătură esenţială între implicarea angajaţilor şi succesul financiar al companiilor. Astfel, companiile care au un scor mai ridicat în ceea ce priveşte implicarea angajaţilor obţin o creştere mai mare a câştigurilor şi profiturilor decât companiile cu un grad scăzut de implicare. Această legătură ar trebui să fie bine cunoscută nu doar de cei care ocupă fotoliul de CEO, ci de către oricine ocupă sau doreşte să ocupe o funcţie managerială. Niciun lider al companiilor de astăzi nu-şi poate permite să nu-şi implice angajaţii în a crea viitorul.
Potrivit studiul Profiles International pe 8000 de angajaţi din diverse industrii, costul companiilor pentru lipsa de implicare a angajaţilor lor este de aproximativ 350 de miliarde de USD anual. Dar dincolo de acest cost, există şi altele ascunse, unele dintre acestea ar putea să pună în pericol însăşi existenţa afacerii. De exemplu, conform studiului realizat de Trostle & Associates în 2011, aproximativ 84% dintre angajaţi plănuiau să-şi schimba angajatorul în 2012. Iată un cost pe care nicio companie de astăzi nu-l poate suporta.
Ce am putea face acum?
Astăzi, în loc să vorbim tot mai mult despre cum putea construi organizaţii ale viitorului care să fie fundamentate pe consensul şi încrederea angajaţilor, despre completarea managementului afacerii cu tot mai mult leadership, după cum spunea John Kotter, constatăm că suntem într-o capcană ce pare fără ieşire. Iar CEO-ul este principalul responsabil de acest rezultat. CEO-ul este cel care defineşte cadrul structural şi cultural al dezvoltării organizaţionale, este cel care proiectează şi asumă concruenţa strategiilor, a practicilor şi instrumentelor adoptate de întreaga echipă managerială.
Hamel concluzionează: pasiunea este cea care contează acum, iar în rolul de manageri este necesar să ne întrebăm cum putem construi organizaţii care să stimuleze imaginaţia şi creativitatea angajaţilor, în care angajaţii să-şi urmeze propriile lor pasiuni. Deci, este firesc să ne întrebăm oare câţi dintre manageri sunt pasionaţi de ceea ce fac? Câţi dintre cei care ocupă în prezent poziţia de CEO nu fac rabat de la valori precum: onestitatea, confidenţialitatea, echitatea, transparenţa deciziilor şi grija faţă de viitor?
CEO-ul şi imlicarea angajaţilor în dezvoltarea şi valorificarea potenţialului organizaţional
Ce ar trebui să facă CEO-ul împreună cu echipa sa managerială pentru creşterea implicării angajaţilor în dezvoltarea organizaţiei şi a afacerii?
Primul pas este să-şi dea seama că managementul implicării angajaţilor este o formă suplă de conducere, care poate fi privită prin opoziţie cu micromanagementul. Managementul implicării reprezintă un ansamblu coerent de practici şi instrumente manageriale şi de leadership care vizează creşterea gradului de implicare a angajaţilor în viaţa organizaţională, în construirea încrederii şi a consensului organizaţional. În esenţă, managementul implicării angajaţilor este un program cu acţiuni frecvente, consecvente şi coerente în următoarele direcţii:
1. implicarea angajaţilor în luarea deciziilor organizaţionale;
2. exprimarea identităţii angajaţilor în munca lor;
3. stimularea şi valorificarea imaginaţiei şi creativităţii angajaţilor;
4. încurajarea şi valorificarea iniţiativei şi a asumării de riscuri, a ownership-ului angajaţilor;
5. împuternicirea şi autonomia în planificarea şi realizarea obiectivelor şi a activităţilor;
6. dezvoltarea de programe flexibile de lucru, de echilibrare a vieţii profesionale cu cea personală (de reducere a downshifting-ului);
7. exprimarea respectului faţă de angajat şi o atenţie sporită la nevoile şi sentimentele individuale.
Într-o discuţie informală cu un HR Manager, declaraţia acestuia a fost că „la noi în organizaţie, managerii n-au niciun interes să-şi implice subordonaţii”. Motivele sunt diverse: pentru că le este teamă că vor pierde controlul, pentru că ştiu că, în bună măsură, nu fac ceea ce trebuie în profesia de manageri, pentru că ei la rândul lor nu sunt suficient de implicaţi etc. Uluit, am întrebat: CEO-ul vostru ce face în acest sens? Este evident răspunsul pe care l-am primit. Este firesc, înainte de a construi un program de implicare a angajaţilor, care bine ar fi să fie iniţiat şi susţinut de CEO, să ştim dacă managerii sunt potriviţi pentru acest job. Primul semn irefutabil pe care orice angajat îl poate sesiza cu uşurinţă la managerul lui este modelul şi gradul de implicare al acestuia în echipă şi în viaţa organizaţională. Dacă managerul nu se implică, atunci cum poate cere de la ceilalţi angajaţi să se implice? Acelaşi lucru, dar exponenţial mai influent, este trasat de modelul de implicare al CEO-ului în dezvoltarea organizaţională. De asemenea, modelul implicării companiei în realizarea unei schimbări sociale pozitive la nivelul comunităţii din care face parte reprezintă o piatră de hotar în implicarea angajaţilor în propria organizaţie. Şi acest input ţine tot de vârful piramidei manageriale.
Ce trebuie să facă managerii pentru a creşte nivelul de implicare al angajaţilor?
Nu este o mare filozofie pentru că managementul oamenilor se bazează pe principii şi acţiuni de „bun simţ”. Iar cele mai eficace acţiuni cu impact direct şi pozitiv asupra implicării angajaţilor sunt:
1. implicarea şi atenţia managerilor în partea de recrutare şi selecţie cu scopul alegerii „omului potrivit la locul potrivit”. Pentru a putea discuta despre creşterea gradului de implicare a angajaţilor în muncă şi în viaţa organizaţională este necesar să ştim dacă sunt pasionaţi de munca lor şi care sunt principalele lor valori împărtăşite.
2. construirea unui sistem de feedback, cu întâlniri programate şi ad-hoc, cu o pondere de minim 75-80% a feedback-ului pozitiv, cu cerere de feedback din partea managerului şi oferirea unui model clar de primire a feedback-ului;
3. stabilirea unui sistem de recompense relevat pentru marea majoritate a angajaţilor;
4. promovarea valorii şi a muncii prin evaluări transparente şi oneste, prin explicitarea deciziilor de promovare la nivelul angajaţilor;
5. construirea unui sistem de recunoaştere a realizărilor atât la nivel individual (recunoaşterea managerului), cât şi la nivel de echipă şi organizaţie (recunoaşterea echipei, a departamentului şi a organizaţiei);
6. construirea unui sistem unitar şi coerent de învăţare şi de dezvoltare continuă (training, coaching, mentoring etc.);
7. realizarea de workshop-uri cu scopul conectării (implicării) angajaţilor în realizarea misiunii companiei;
8. centrarea organizaţiei şi a echipelor pe căutarea excelenţei, încurajarea angajaţilor să se perfecţioneze şi să exceleze în munca lor;
9. implicarea socială a organizaţiei şi a angajaţilor în dezvoltarea comunităţii, în producerea unui impact social pozitiv;
10. construirea unor echipe de lucru coezive, autodirecţionate (autoconduse);
11. realizarea de workshop-uri şi experimente cu scopul îmbunătăţirii produselor şi serviciilor oferite (identificarea angajaţilor cu produsele şi serviciile oferite);
12. construirea şi implementarea de programe de dezvoltare organizaţională în vederea identificării angajaţilor cu organizaţia, cu valorile şi principiile de lucru.
Aşadar, cei care ocupă (sau vor ocupa) poziţia de manager în orice organizaţie, de mari sau mici dimensiuni, nu au timp să se plictisească dacă aplică cel puţin o parte din toate aceste principii. Revenind la metafora noastră iniţială despre rolul conducerii (să lupte cu răul şi să învingă), să ne reamintim că „răul” cu care se confruntă multe dintre organizaţiile de astăzi este rezultatul neimplicării şi neparticipării a peste 80% din angajaţi la dezvoltarea afacerii şi organizaţiei. Iar acest „rău” actual reprezintă, după cum spunea Hamel, „secretul murdar al managementului”. Deşi boala pare gravă are leac. Asta pentru că fiecare manager, dacă va alege să lupte cu acest „rău” organizaţional actual, ştie foarte clar ce are de făcut. Mult succes!
DORIN BODEA a înfiinţat şi conduce, din anul 2006, compania de consultanţă, cercetare şi training în management şi vânzări Result Development. Este licenţiat în psihologie şi sociologie şi are un master în managementul administrării afacerilor, cu specializarea managementul vânzărilor. Este dr. în economie la Institutul Naţional de Cercetări Economice din cadrul Academiei Române, specializarea management. A oferit consultanţă şi a susţinut programe de training şi coaching pentru companii, între care: Hewlett-Packard, Dacia-Renault, Orange, Franke, 3M, Pfizer, Bristol-Mayer, Novartis, ABB, Schachermayer, Candy-Hoover, JTI, Humanitas, Eurolines, Fundaţia Principesa Margareta a României etc.
