ZF/First Bank Lecţii de Business. Horia Cardoş, Agroland: Concentrează-te pe nişa ta şi pune toate resursele acolo. Evoluţia pe zona de mici fermieri este fantastică. Creşterea de hrană în gospodărie este un trend, nu o particularitate a ţărilor din Est

♦ Lansat în 1997 la Timişoara, Agroland, grup antreprenorial românesc de retail, agricultură şi alimentaţie controlat de Horia Cardoş, a devenit azi unul dintre cele mai puternice businessuri locale, fiind acum în pragul unei noi reinventări după 25 de ani de activitate ♦ Cu o ţintă de business de 100 de milioane de euro pentru următorii doi ani, Agroland vrea să facă tranziţia de la un retailer bazat pe produse importate la unul care vinde preponderent ce produce aici ♦ În rest, atenţia pe „a face ceea ce ştii mai bine“ rămâne neclintită, acesta fiind şi unul dintre sfaturile pe care Horia Cardoş le are pentru tinerele generaţii de business.

Agroland Business System (simbol bursier AG) vi­zează pentru anul în curs, la nivel consolidat, vânzări nete de 329,7 milioane de lei, o creştere de 17% faţă de rezultatul obţinut în 2022, şi un profit net de 11,1 mi­lioane de lei, o majorare de 237%. Compania este listată în 2021 la Bursă şi gestionează o reţea de aproximativ 250 de magazine cu produse pentru grădină, animale de companie şi fermă, cu suprafeţe între 50 şi 700 mp localizate în 30 de judeţe, deservind peste 2,5 milioane de clienţi pe an. De asemenea, operează platforma avicolă de la Mihăileşti cu ferme de reproducţie, incubaţie pui şi ferme de producţie ouă de consum

„Din facultate făceam mici business-uri. După 1991 ne-am gândit să încercăm să dezvoltăm ceva. Cumva a venit natural mişcarea aceasta, dar lucrurile au evoluat de la vânzarea de orice fel de produse până în 1997, când am fondat businessul cunos­cut azi ca Agroland“, spune Horia Cardoş, fondator şi CEO al Agroland, într-un nou episod al emisiunii Lecţii de Business, proiect editorial ZF susţinut de First Bank.  Agroland nu a fost mereu un business axat pe retail, ci a pornit cu câţiva clienţi mari, dar riscul mare de neplată l-a îndemnat pe Horia Cardoş să schimbe abordarea şi să aleagă un concept prin care încasările erau instante, iar riscul mult disipat.

„La începutul anilor 2000, am pus la punct sistemul de franciză şi atunci am şi inventat brandul Agroland. În continuare, acesta este conceptul nostru. În sistemul de franciză avem 53 de parteneri, lucrăm în sistem închis, iar riscul de neplată este foarte mic pentru că noi controlăm sistemul foarte bine.“

Dar modelul de business nu a fost mereu atât de suplu, Cardoş spunând că focusul pe ceea ce ştii să faci cel mai bine este una dintre principalele lecţii pe care le-a învăţat, the hard way. Încrederea în echipe a venit imediat după.

„În 2008 am avut un accident de maşină. Atunci eram foarte diversificaţi, făceam multe lucruri, aveam o companie de transport, eram în zona imobiliară, aveam magazine de altă natură şi altele. În acele două luni când a trebuit să stau în spital şi apoi acasă imobilizat am avut timp să mă gândesc. Era şi contextul crizei de peste Ocean, noi aici eram cu capul în nori. Am reuşit să vând toate celelalte businessuri şi să rămân doar cu Agroland şi zona de retail. Am învăţat the hard way că un antrepenor trebuie să se focuseze pe businessul principal şi să nu-şi risipească resursele.“

La fel ca în multe alte cazuri antreprenoriale, cât timp Cardoş a lipsit, lucrurile nu au mers deloc bine.

„Pe vremea aceea, foarte multe decizii depindeau de mine. Colegii mei nefiind obişnuiţi, fie nu luau deciziile la timp, fie luau decizii proaste care ne-au afectat business-ul grav. Anul 2008 cred că a fost cel mai prost an din istoria noastră, dar am învăţat un lucru important, să construiesc o echipă care să conducă business-ul şi nu vorbim doar de delegare, ci de responsabilizare astfel încât lucrurile să funcţioneze.“

Curajul echipelor de a lua decizii, chiar dacă au această libertate, nu vine însă peste noapte, atrage atenţia antreprenorul.

„Aceasta este o lecţie foarte importantă. Echipele nu se construiesc peste noapte. Chiar dacă alegi cei mai buni oameni de pe piaţă durează până poţi construi echipe care să funcţioneze foarte eficient astfel încât să gestionze optim resursele diviziei respective.“

Creşterea afacerii a fost susţinută şi de înţelegerea potenţialului pieţei, dar şi de deschiderea de a apela la ajutor extern, cum sunt consultanţii, de exemplu.

„România urmează o cale pe care ţările mai avansate deja au parcurs-o. Tot timpul am căutat să am acces la consultanţi cu experienţă pe diverse zone. Acum 4 ani am început să lucrăm la conceptul Agroland Mega, magazine cu o suprafaţă mai mare, iar pentru asta am luat un consultant străin cu experienţă vastă în zona de retail care a ajuns azi să fie şi membru în consiliul nostru de administraţie. În România încă avem lucruri de învăţat şi cel mai bun mod este să cumpărăm expertiza unor consultanţi cu experienţă pe alte pieţe.“

Un alt pas important, care a permis şi finanţarea rapidă a planurilor de creştere, a fost listarea în 2021 la Bursă. Deşi încă ocolită de mulţi antreprenori locali, Cardoş este un susţinător al listării.

„Din punctul meu de vedere reticenţa faţă de bursă este nejustificată. Transparentizarea este un preţ mic pe care îl plăteşti faţă de avantajul de a avea acces la resurse. Mai mult, transparenţa este un lucru foate bun care ne forţează şi pe noi să ne profesionalizăm la nivel de conducere. O companie cum suntem noi are nevoie de resurse financiare permanente, pe care nu le poţi atrage altfel.“

De altfel, în ultimii trei ani de zile, Agroland a avut un buget de investiţii de 12,5 milioane de euro, acest apetit de creştere accelerată fiind ca un magnet pentru investitorii la bursă.

„În ultimii trei ani am făcut investiţii în creşterea suprafeţei totale a magazinelor noastre. Una dintre direcţii este creşterea suprafeţei totale de vânzare. Acum suntem la 30.000 mp, iar în următorii doi ani planul este să ajungem la 40.000 mp.“ Extinderea suprafeţelor va alimenta şi creşterea afacerilor.

„La momentul listării aveam 35 milioane de euro, acum suntem la 60 de milioane de milioane de euro, iar în doi ani ajungem la 100 milioane de euro.“

Contextul de piaţă este foarte bun, spune Cardoş.

„Odată cu criza din 2008-2009, oamenii s-au îndreptat din nou către agricultură. Micii fermieri care începeau să-şi piadă interesul, s-au întors din nou către zona aceasta de a produce hrană în gospodărie. Poate cei care nu cunosc domeniul spun că asta se întâmplă pentru că 40% locuiesc în oraşe mici, dar este o tendinţă care se accentuează şi în Europa de Vest, iar acolo creşte cu o viteză chiar mai mare decât la noi.“ Iar criza sanitară a conturat şi mai bine acest fenomen.

„Sunt pieţe mature precum Germania, Olanda, Marea Britanie unde piaţa micilor fermieri creşte cu 20% pe an. Sunt nişte cifre fantastice. Creşterea de hrană în gospodărie este un trend, nu o particularitate a ţărilor din Est. Familie bogate nu fac asta pentru toată hrana, dar au plăcerea asta şi chiar se laudă cu ea.“

Având potenţialul pieţei de partea sa, Cardoş spune că următoarea „reinventare“ a Agroland va fi tranziţia spre un model de business axat pe producţia proprie.

„Ce am început acum trei ani a fost să intrăm pe zona de producţie şi să producem ceea ce vindem. Asta ne ajută în zona de marje. Vrem să vindem produsele noastre, cu marje importante şi, la fel de important, să le producem în ţară. Acum trei ani 85% din ce vindeam era de import. Mi-e şi ruşine să spun asta. La finalul anului viitor 70-75% din ceea ce vindem va fi produs în România.“

 

Şase lecţii de business de la Horia Cardoş

 Lecţia 1: Concentrează-te pe businessul principal şi nu îţi irosi resursele.

 Lecţia 2: În România mai avem multe lucruri de învăţat, aşa că apelează la consultanţi cu expertiză dovedită.

 Lecţia 3: Lucrul pe care l-am învăţat „the hard way“ a fost cât de importantă este o echipă capabilă să ia decizii de una singură.

 Lecţia 4: Echipele nu se construiesc peste noapte. Chiar dacă ai cei mai buni oameni, durează până când echipa începe să funţioneze eficient.

 Lecţia 5: Reticenţa faţă de Bursă este nejustificată. Transparentizarea obligatorie te forţează pe tine să fii mai bun.

 Lecţia 6: Comunicarea este foarte importantă, indiferent dacă lucrurile merg bine sau nu. Acţionarii trebuie să afle de la fondator cum stau lucrurile.