ZF HR Trends 2019. Ce vor tinerii de la un loc de muncă: Fiţi oneşti, transparenţi, creaţi experienţe şi căutaţi metode să îi puneţi în valoare pe angajaţii tineri

„La recrutarea unui can­di­dat punem foarte mult accent pe zona de dezvoltare. Credem că noi, ca or­ganizaţie, avem rolul de a dezvolta oamenii. Cei care vin din facultate sunt foarte digitali, comunicativi, sunti plini de idei, dar au nevoie de susţinere şi de sedimentare a informaţiilor. Astăzi discutăm mai repede de traiectorie individuală de carieră pentru tânăra generaţie. Totul este mult mai personal şi mai indi­vi­dual“, a spus Cristina Anculescu, direc­tor de resurse umane al companiei de asi­gurări UNIQA Asigurări, care are apro­ximativ 750 de angajaţi pe plan local. Ea a fost unul dintre speakerii workshopului „Ce vor tinerii de la un loc de muncă“ din cadrul eveni­men­tului ZF HR Trends 2019, organizat luni de Ziarul Financiar în parteneriat cu Telekom România, Adecco, OLX, SAP, Cegeka, Popovici Niţu Stoica & Aso­ciaţii, SHL, Colliers Interna­tional, Ro­­manian Software, SmartDreamers şi XTag.

Unii angajatori au o abordare cla­sică în ceea ce priveşte recrutarea şi mo­ti­­varea oamenilor, în care li se oferă trans­pa­renţă şi un traseu de carieră bine definit.

„Dacă ar fi să rezum în cazul meu ce înseamnă employer branding şi bene­ficii şi ceea ce ţine un om într-o com­panie, îmi este clar că onestitatea este pe primul loc, urmată de curajul de a accepta că uneori putem să luăm oa­meni pe care nu-i vom putea acomoda şi atunci va trebui să le spunem la un mo­ment dat că trebuie să ne despărţim şi nu în ultimul rând trebuie să avem răb­dare cu oamenii. În procesul de recru­tare suntem destul de exigenţi. Ne uităm după oameni care nu sunt foarte uşor de adus, dar care în mo­mentul în care au acceptat oferta noastră suntem siguri că vor fi mult timp alături de noi“, a spus Horaţiu Vasilescu, directorul executiv al re­ţelei de magazine de bijuterii Teilor Fine Jewellery, o com­panie cu peste 350 de angajaţi la nivel naţional.

Angajaţii din noua generaţie sunt ca „nişte diamante neşlefuite: sunt foarte duri, dar ştiu foarte bine ce vor“, au mai spus angajatorii.

„Avem procese nonstandard de recrutare. Noi nu recrutăm activ prin pos­tare de joburi, ci doar prin recoman­dări. Se recrutează continuu sau curtăm diverse persoane pe o perioadă mai în­delungată de timp. Există două tipuri de candidaţi în zona de IT – cei care îşi doresc să lucreze şi se potrivesc în marile cor­poraţii şi cei care lucrează în companiile mai mici. Există un tip de spirit anticorporate la noi şi în acest context încercăm să recrutăm colegi care merg pe acest model“, a spus Geor­giana Colţea, HR & training delivery manager în cadrul companiei de servicii IT Avaelgo, care are 50 de angajaţi pe plan local.

De altfel, tot mai mulţi tineri fug de joburile din multinaţionale, pentru că nu mai percep organizaţiile mari drept angajatorii alături de care vor sta foarte mulţi ani din viaţă. Prin urmare, nu vor să stea mult timp într-o companie pentru a vâna o poziţie de management, ci vor să înveţe să devină cei mai buni ex­perţi dintr-un domeniu.

„Tot mai mulţi tineri nu se mai uită către joburile din corporaţii ca fiind lo­cul ideal în care să se afle pentru că este o structură ierarhică ideală în care pot creşte, ci mai repede către joburi di­verse din organizaţii mai mici, în  care pot învăţa cât mai multe şi mai diverse lu­cruri. Focusul e către dezvoltarea ca pro­fesionist, nu neapărat ca angajat într-o organizaţie“, a spus Mihai Cepoi, chief everything officer în cadrul Jobful, o aplicaţie a unui start-up care creează o experienţă de joc pentru candidaţi, în care aceştia sunt evaluaţi pe baza dife­ri­te­lor abilităţi cheie, prin in­ter­mediul unor misiuni. Platforma ajută recrutorii să găsească imediat candidaţii relevanţi pen­tru rolurile dis­po­nibile şi să valideze inte­resul acestora în mai puţin de 48 de ore.

Noua generaţie vede jobul de manager ca pe un rol de partener şi nu ca pe unul de superior ierahic.

„Dorinţa de a ajunge manager nu este o dorinţă absolută, ci doar urmează ierarhizarea din companiile româneşti. Atâta timp cât sentimentul de progres este dat şi altfel, poate să fie pe ori­zo­n­tală şi nu pe verticală, s-ar putea să vedem că nu toţi din generaţia tânără îşi do­resc să devină manageri. (...) Noua ge­neraţie este o generaţie aparent a con­tras­telor într-un anumit sens. Alegerile contra­dic­torii pe care le fac provin din fap­tul că do­resc foarte mult să găsească un loc de muncă care să aibă sens“, a spus Mihai Mun­tean, partener în cadrul SHL De­velop­ment, companie care oferă ser­vicii de evaluare a competenţelor salariaţilor.

Horaţiu Vasilescu, director executiv, Teilor Fine Jewellery

♦ Dincolo de toate poveştile care se vehiculează în ultima perioadă despre cum să atragi oameni în companie, cum să îi motivezi, cum să-ţi creşti employer branding, eu optez pentru abordarea clasică.

♦ Dacă ar fi să rezum în cazul meu ce înseamnă employer branding şi beneficii şi ceea ce ţine un om într-o companie, îmi este clar că onestitatea este pe primul loc, urmată de curajul de a accepta că uneori putem să luăm oameni pe care nu-i vom putea acomoda şi atunci va trebui să le spunem la un moment dat că trebuie să ne despărţim şi nu în ultimul rând trebuie să avem răbdare cu oamenii.

♦ În procesul de recrutare suntem destul de exigenţi. Ne uităm după oameni care nu sunt foarte uşor de adus, dar care în momentul în care au acceptat oferta noastră suntem siguri că vor fi mult timp alături de noi.

♦ O altă motivaţie pentru candidaţii noştri este că oferim posibilitatea ascensiunii în ierarhia organizaţională.

♦ Nu sunt de acord cu cei care schimbă joburile foarte des, pentru că pentru mine cei care pleacă repede dintr-o companie nu sunt oameni de încredere. De-a lungul timpului, oamenii trebuie să dovedească că sunt şi la bine şi la rău într-o companie. Ceea ce defineşte succesul unui individ este modul în care înţelege să se implice. Diferenţa într-o poveste de succes este făcută de cel care şi atunci când se află în concediu îşi găseşte timp să deschidă e-mailul de serviciu. Nu cred că oamenii care fac diferenţa la Google sunt cei care joacă ping-pong la serviciu şi dorm la prânz.

♦ În companie cel mai mic salariu este de peste 2.000 de lei net pe lună. În 2015 compania avea sub 70 de oameni, iar astăzi avem 350.

♦ Chiar dacă nu suntem în tendinţe cu principiile angajatorilor ideali de astăzi, la finalul zilei ne place să credem că „suntem autentici“, suntem adevăraţi.

Cristina Anculescu, HR Director, UNIQA Asigurări

♦ Ca să putem atrage candidaţi, departamentul de HR din cadrul companiei participă la tot felul de programe de training din zona de employer branding. Ne interesează cum poziţionăm anunţurile de job şi chiar dacă folosim aceleaşi canale de recrutare ca majoritatea companiilor, încercăm prin „tone of voice“ să ne diferenţiem de restul organizaţiilor.

♦ În procesul de recrutare este importantă experienţa celor care recrutează, suntem transparenţi vizavi de tot ce înseamnă compania, iar după ce ajungem în faza de ofertare le arătăm oamenilor cum arată şi cum lucrează echipa. În plus, implicăm de fiecare dată şi managerii. Acum avem în jur de 750 de oameni.

♦ În ceea ce priveşte fluctuaţia, la nivelul entry level fluctuaţia este mai mare, iar dacă discutăm de angajaţii care au deja  experienţă, lucrurile sunt mult mai stabile.

♦ Încercăm să atragem tinerii în sector printr-un program de mentoring combinat cu gamification.

♦ Avem oameni în organizaţii care vin pentru o perioadă, de la care înveţi şi care la un moment dat găsesc în altă parte şi pleacă. Nu cred că mai trăim într-un mediu în care oamenii aşteaptă să iasă la pensie din acelaşi job.

♦ Sunt oameni care sunt buni într-o companie într-un anumit moment. Organizaţiile sunt nişte mecanisme vii, făcute din oameni şi din proiecte ambiţioase.

♦ Uneori, oamenii au nevoie de perspective diferite. Ni s-a întâmplat cu oameni care au stat o perioadă mai îndelungată la noi, au plecat în altă parte, dar după o perioadă de timp s-au întors. Noi încurajăm întoarcerea specialiştilor în companie. Unii au nevoia să încerce.

♦ Noi încercăm să recrutăm pentru competenţe, nu pentru skilluri. Atunci când dai un om afară îl dai afară pentru comportament şi pentru că nu a avut competenţe valabile. Şi atunci eticheta de job hopper, faptul că ai schimbat jobul din două în două luni nu ar trebui să mai fie atât de important pentru recrutori în contextul actual.

♦ La recrutarea unui candidat punem foarte mult accent pe zona de dezvoltare. Credem că noi, ca şi organizaţie, avem rolul de a dezvolta oamenii. Cei care vin din facultate sunt foarte digitali, comunicativi, sunti plini de idei, dar au nevoie de susţinere şi de sedimentare a informaţiilor.

♦ Astăzi discutăm mai repede de traiectorie individuală de carieră pentru tânăra generaţie. Totul este mult mai personal şi mai individual.

Mihai Cepoi, chief everything officer, Jobful

♦ Trecerea la antreprenoriat a început în urmă cu trei ani, când am început să lucrăm la anumite idei, iar pe măsură ce am înaintat în dezvoltarea lor am ajuns la punctul în care am realizat că a investi tot timpul meu în direcţia antreprenorială este un lucru valoros atât pentru mine. cât şi pentru firmă.

♦ Există un efect care se întâmplă ca urmare a dezvoltării noastre ca societate. Vedem oameni din orice generaţie care încep să-şi schimbe aşteptările la locul de muncă. Devin conştienţi de cât de mult petrec timpul în cadrul companiei şi cât de importantă este dezvoltarea lor. Se remarcă o schimbare la orice nivel al generaţiei, nu doar la tineri. Aceştia sunt doar un catalizator care vine mai puternic în această direcţie.

♦ Există oameni pentru care este relevantă o creştere de 10% la salariu pentru a face o schimbare în carieră şi oameni care au renunţat la bani pentru a face cursuri de dezvoltare în direcţii importante pentru ei.

♦ Pentru a-i atrage pe candidaţi pe platforma Jobful am introdus varianta în care îi punem să se „vândă“ cât mai bine pentru a atrage companiile. Ei trebuie să demonstreze că sunt buni. Trebuie să-şi arate potenţialul. Prin aplicaţie facem o preselecţie a candidaţilor căutaţi de companii. În plus, alături de parteneri, am dezvoltat academii, iar candidaţii pot să înveţe şi să se testeze la final. Este un instrument util care ajută candidaţii înscrişi pe platformă să demonstreze ce ar putea să facă.

♦ Vizavi de cât de bine pregătiţi sunt tinerii la recrutare, ai zice că dintr-un anumit punct de vedere s-a diminuat partea care ţine de cunoştinţele pe care aceştia le au, pentru că ele pot fi dobândite în perioada de onboarding sau într-o anumită perioadă de instruire. O atenţie mai mare o avem astăzi pe ceea ce înseamnă comportamente, atitudini şi valori.

♦ Tot mai mulţi tineri nu se mai uită către joburile din corporaţii ca fiind locul ideal în care să se afle pentru că este o structură ierarhică ideală în care pot creşte, ci mai repede către joburi diverse din organizaţii mai mici, în  care pot învăţa cât mai multe şi mai diverse lucruri. Focusul e către dezvoltarea ca profesionist, nu neapărat ca angajat într-o organizaţie.

Georgiana Coltea, HR & training delivery manager, Avaelgo

♦ Suntem o companie IT cu 50 de angajaţi, cu planuri de creştere. Fluctuaţia de personal este aproape de nivelul zero în ultimii doi ani. Avem mulţi angajaţi din genaraţia X şi Y.

♦ Tinerii angajaţi sunt ca nişte diamante neşlefuite: sunt foarte duri, dar ştiu foarte bine ce vor.

♦ Nu avem o paleta largă de beneficii. Este foarte greu de menţinut beneficiile în mintea angajaţilor. Avem procese non standard de recrutare. Noi nu recrutăm activ prin postare de joburi, ci doar prin recomandări. Se recrutează continuu sau curtăm diverse persoane pe o perioadă mai îndelungată de timp.

♦ Există două tipuri de candidaţi în zona de IT – cei care îşi doresc să lucreze şi se potrivesc în marile corporaţii şi cei care lucrează în companiile mai mici. Există un tip de spirit anticorporate la noi şi, în acest context, încercăm să recrutăm colegi care merg pe acest model.

♦ Fluctuaţia de personal este un indicator destul de fals în sine. Întotdeauna va exista o fluctuaţie într-o companie, însă este important, de exemplu, să vedem care este fluctuaţia în rândul angajaţilor care au o vechime de 2- 5 ani în companie.

♦ Dinamica proiectelor noastre este foarte mare si atunci, cumva, satisfacem nevoia tinerilor de a învăţa lucruri noi, de a trece la lucruri noi.

Mihai Muntean, partener, SHL Development

♦ Noua generaţie este o generaţie aparent a contrastelor într-un anumit sens. Alegerile contradictorii pe care le fac provin din faptul că doresc foarte mult să găsească un loc de muncă care să aibă sens. Sensul este unul din lucrurile care îi fac loiali sau fideli. Pe de altă parte fenomenul de ghosting cu care se confruntă companiile (angajaţii tineri „dispar“ de la locul de muncă în primele zile de la angajare - n.red.) vine foarte mult pe fondul faptului că, pentru noua generaţie, procesul de îmbarcare în companie - unde sunt pregătiţi şi li se arată cum merg lucrurile - este doar o etapă în care caută în continuare să-şi dea seama dacă locul respectiv de muncă este potrivit pentru ei sau nu.

♦ Lipsa de sens şi o lipsă de răbdare duc la fenomentul de ghosting. În momentul în care îşi găsesc un sens, devin loiali şi rămân în companie.

♦ Generaţia de astăzi este într-o căutare mult mai activă de stimuli noi. Ea nu schimbă un job ca să schimbe un job sau nu schimbă o companie ca să schimbe o companie. Tinerii schimbă locurile de muncă doar pentru că sunt în căutarea unei soluţii care ar putea să le ofere o nouă experienţă profesională.

♦ Această extraversie este o trăsătură cu care tânăra generaţie se naşte. Un alt aspect este legat de faptul că, cu fiecare generaţie, media IQ-ului creşte cu 5 puncte o dată la 10-20 de ani, care aduce şi o creştere a vitezei de învăţare. Odată ce au învăţat un lucru, vor trece la următorul, iar cele două lucruri cumulate le creează o presiune să-şi găsescă experienţe noi, iar atunci când nu le găsesc în compania în care lucrează, le caută în altă parte.

♦ Noua generaţie vede jobul de manager ca pe un rol de partener şi nu ca pe unul de superior ierahic. Acest lucru se întâmplă atât atunci când sunt în echipă, cât şi când ajung manageri. Dorinţa de a ajunge manager nu este o dorinţă absolută, ci doar urmează ierarhizarea din companiile româneşti. Atâta timp cât sentimentul de progres este dat şi altfel, poate să fie pe orizontală şi nu pe verticală, s-ar putea să vedem că nu toţi din generaţia tânără îşi doresc să devină manageri. În sine, a ajunge manager nu este o ambiţie şi nu este definitoriu pentru cariera lor.

♦ Personalizarea pentru ei înseamnă să le oferi libertatea de a ieşi în relitate dincolo de oferta pe care le-o pune la dispoziţie compania. Cei care sunt foarte dornici să înveţe caută dincolo de ce le pune la dipoziţie compania.

♦ Aşteptarea pe care cei din generaţiile X o au vizavi de cei din generaţiile Y şi Z, ca tinerii să fie după chipul şi asemănarea lor, nu va fi niciodată satisfăcută. Cert este că aceste generaţii reprezintă un procent din ce în ce mai mare din forţa de muncă şi noi ar trebui să ne adaptăm pentru că nu avem de ales. Au o personalitate bine definită, care pe anumite zone se aseamănă cu a noastră, iar pe alta este complet diferită. Extraversia este mai mare. Cooperează la fel ca noi, dar oferă o conştiinciozitate mult mai mare, însă datorită faptului că pentru ei semnificaţia muncii contează foarte mult este o conştiinciozitate selectivă. Sunt mai ambiţioşi şi vin la pachet cu o sensibilitate emoţională mai mare, fac faţă mai greu eşecurilor.

♦ În cazul metodelor de a da feedback, generaţia nouă apreciază foarte mult autenticitatea. Este o generaţie care nu caută recunoaşterea în forma formală, dar apreciază interacţiunea frecventă. Nu caută doar feedback pozitiv, însă atunci când primeşte feedback negativ e foarte important să-l primească cu o perspectivă formată spre viitor.

♦ Generaţia Y este diferită de noi, dar are şi foarte multe lucruri de oferit, iar întrebarea utilă este ce putem face mai bine pentru a pune în valoare acest lucru. Angajatorii trebuie să se adapteze la noua generaţie, însă întrebarea utilă este ce facem deja pentru acest lucru.