Florin Talpeş, CEO şi cofondator Bitdefender
Ioana Matei: Ce mai înseamnă admiraţia pentru dumneavoastră, mai ales în vremurile acestea?
Florin Talpeş: Recunoaşterea aceasta pentru noi este un stimulent. Noi spunem că este nevoie, mai mult decât oricând, de modele.
Ioana Matei: Care ar fi sfaturile dvs. pentru noua generaţie de manageri?
Florin Talpeş: E un sfat pe care mi-l dau mie şi astăzi şi-l dau şi celor tineri. Eu îmi continui cum s-ar spune munca de evanghelizare legată de învăţare. E legat cumva de viteza cu care eşti forţat să înveţi. Eu când am început antreprenoriatul sau leadershipul am învăţat încet şi trebuie să recunosc că mediul de atunci mi-a permis lucrul acesta. Astăzi eşti forţat să înveţi mult mai repede ca să reuşeşti să fii de succes. Şi când vorbim de viteză, apropos de ultimele şase luni, vitezele chiar au crescut, pentru că sunt transformări foarte mari care se întâmplă. Ei bine, în toţi aceşti ani am lucrat cu oameni de produs, de vânzări, de marketing din diferite colţuri ale lumii, şi aş vrea să precizez că înainte de a lucra cu noi au avut roluri globale. Adică lucrau în cartiere generale, fie în Germania, în Anglia, în Danemarca, în SUA sau Japonia. Şi am văzut constant cum diferenţele de cunoştinţe, de competenţe, de practici, dorinţa de a învăţa şi ieşirea din „noi nu putem” pot face masiv diferenţa dintre succes şi eşec.
Şi ce aş vrea să spun este că, din ce-am observat, că fiecare piaţă cere un anumit nivel de cunoştinţe, de competenţe. Iar diferenţele pot fi foarte mari între pieţe. Iar în acele pieţe locale care de fapt sunt la cârma pieţei globale, nivelul de cunoştinţe pentru a reuşi este cel mai înalt. Deci unde e cel mai înalt? În pieţele care sunt pieţe-lider. Iar acolo nu doar atât. Acolo se şi crează continuu cunoştinţe în domeniul respectiv. Deci vârful, standardul se mişcă continuu. Cunoştinţele expiră repede de altfel. Iar atunci când, într-o piaţă ca a noastră, cum e piaţa românească, pe o temă ajungem organic la nivelul SUA de cunoştinţe, foarte probabil că acea temă, acea abordare nu mai e pe val, poate chiar a expirat în bună măsură şi poate că altele sunt cele care dau rezultate mai bune. Personal constant ajung în situaţia în care colegi români de-ai mei, care sunt de fapt de top în domeniul lor de expertiză şi care ei înşişi se văd ca seniori, sunt consideraţi juniori de către colegii mei americani de exemplu. Şi atunci apare problema asta. „Dar cum înveţi“, n-o fi suficient internetul?“. Ei bine, nu, din experienţa pe care o am. Pentru a şti ce să cauţi, ce să înveţi şi când, ai nevoie ori de eşecuri, care te forţează, şi uneori poate fi târziu, ai nevoie de erori, de care uneori e nevoie, ori de cineva care să ştie deja. Mi-amintesc că eu când eram la început nu mi-a trecut prin cap să aflu care sunt cei care au reputaţie de experţi pe diverse teme care erau de interes - antreprenoriat, dezvoltare de business - să încerc să aflu răspunsuri de la ei. De aici şi sfatul meu pentru mine tânăr şi pentru tinerii de astăzi. Şi e un lucru pe care eu încerc să-l fac şi îl îmbunătăţesc continuu: Fă-ţi legături personale cu cei mai avansaţi pe teme de interes pentru tine. Ia-i în board. Dacă nu ai loc, fă-ţi un board de adviseri. Sau creează un cadru în care să poţi discuta cu ei. De multe ori dai o promisiune prin locul pe care-l dai sau chiar prin procentele din business pe care le dai pentru a obţine un ajutor real atunci. Şi acesta e un ajutor care se poate întoarce înzecit. Practica asta e rară în piaţa românească, din ce am văzut eu, faţă de piaţa americană de exemplu, unde e o regulă. Întotdeauna încearcă să înveţi împreună cu colegii, cu echipa aceste lucruri.
Cristian Hostiuc: În toată istoria dvs. de 30 de ani, care a fost cel mai mare eşec al dumneavoastră?
Florin Talpeş: Ştiţi cum e, în general succesul meu e, de fapt, succesul echipei. Şi întotdeauna e greu când ajungi să restructurezi sau să renunţi la o echipă. Eu unul îl consider personal de multe ori ca un eşec. Deci acestea sunt situaţiile cele mai inconfortabile pentru mine. Când o echipă nu performează sau nu am reuşit să aducem un business pe linia de dezvoltare pe care ne-o doream, atunci îl restructurăm sau, cum zicem, omorâm proiectele şi omorâm evident şi echipele.
Cristian Hostiuc: Dacă nu aţi fi ajuns ceea ce sunteţi astăzi, ce v-aţi fi dorit să fi făcut?
Florin Talpeş: Când eram copil mi-aş fi dorit să devin detectiv. Până la urmă viaţa m-a adus cumva într-o zonă apropiată, pentru că am ajuns în zona de securitate. E adevărat că atunci când am ajuns la facultate aş fi vrut să devin matematician, dar nu sunt matematician. Am terminat facultatea de matematică, chiar am un masterat în matematică, am început un doctorat în matematică dar nu l-am terminat, antreprenoriatul s-a bătut cap în cap cu acesta şi mi-aş fi dorit să devin cercetător. Asta era atunci. Astăzi, probabil că dacă nu aş face ceea ce fac acum, mi-ar plăcea să fac parte din echipe de inovare pe diverse teme, şi sunt destule teme în care poţi să inovezi.
Ioana Matei: Eu mă gândeam încă la primul dvs. răspuns, dacă specialiştii din România, cei aflaţi la un anumit nivel de senioritate, nu se pot plasa dintr-un anumit motiv la acelaşi nivel la care se află specialiştii din alte ţări. Când o să ajungem să vorbim aceeaşi limbă din punctul de vedere al leadershipului, al încrederii pe care o avem în noi, la nivelul americanilor de pildă?
Florin Talpeş: Întrebarea e foarte cuprinzătoare şi se referă la o sumedenie de aspecte. În primul rând, atunci când vorbim de expertiză, şi eu am numit aici produs, vânzări, marketing, trebuie să te uiţi la ţările care creează ştiinţa în produs, vânzări şi marketing. România nu este una din ele. Un expert mediu pe marketing din România este comparat cu un expert mediu din SUA, e ca şi cum ar fi terminat clasa a VIII-a. Faţă de un expert mediu american care e ca şi cum şi-ar fi terminat doctoratul. Asta e la modul general. Aici depinde de businessuri, atunci când e vorba de piaţa românească, care cere un anumit nivel de cunoştinţe şi competenţe. Dacă o companie se gândeşte să meargă regional sau global trebuie să se gândească că, obligatoriu, are nevoie de acel nivel care e din pieţele pe care le atacă. Şi atunci trebuie să facă cumva ce am zis eu sau să angajeze. Ceea ce am făcut noi tot timpul, şi e şi o misiune personală, a fost că mereu când am luat experţi din ţările în care găseşti cei mai buni experţi, să şi formăm echipe româneşti sau români care să ajungă acolo. Sunt ceea ce numim noi nişte drumuri de învăţare pentru experţii români, încât să ajungă să fie la nivel general, a unei companii de top. Atunci când vorbim de leadership e puţin diferit, şi aici vorbim exact cum spuneam puţin înainte, de cultura organizaţională, încă în România domină cultura organizaţională ierarhică, care era să zicem o cultură de management de acum 20-30 de ani. Astăzi, din punct de vedere organizaţional şi cultural se întâmplă complet diferit şi oricine vrea să înveţe cât de cât se poate uita pe ceea ce numim noi FAGA: Facebook, Amazon, Google, Apple, unde modul de abordare e complet diferit, în care organizaţiile sunt cât se poate de laterale, cât se poate de puţin ierarhice şi, referitor la pandemie, e o concluzie extrem de puternică trasă acum de cercetători, că organizaţiile care sunt laterale, deci distribuite flat, trec mult mai bine prin perioade atât de grele cum e COVID-19 pentru unele companii, decât organizaţiile care sunt ierarhice, dintr-un motiv foarte simplu: într-o organizaţie ierarhică rişti să nu foloseşti ştiinţa pe care colegii tăi o au, pe când într-o organizaţie laterală, plată, pui la treabă tot ceea ce ştiu oamenii pe care îi ai. Şi asta poate să însemne o schimbare fundamentală.
Cristian Hostiuc: Dacă ar fi să luaţi o carte din bibliotecă şi să o daţi cuiva, care ar fi aceea?
Florin Talpeş: Dacă e să o dau unui tânăr antreprenor, i-aş da o carte care la noi încă nu a fost publicată şi a apărut în ultimul an, „Traversing the Traction Gap”. Poate multă lume ştie de „Crossing the Chasm”, a lui Geoffrey Moore. Există un pas următor, care îţi descrie de fapt prin ce etape ar trebui să treacă un start-up, şi cam cum să stabileşti bornele prin care să treci. După părerea mea este o carte esenţială, o consider un fel de Biblie pentru oricine creează un start-up: acolo se strâng cunoştinţe ale fondurilor de investiţii de risc, e o chintesenţă. O recomand oricărui antreprenor care începe un start-up. Luaţi-o ca pe o Biblie.
Cristian Hostiuc: În toată istoria dvs. a fost vreo zi în care nu aveaţi bani de salarii şi de taxe?
Florin Talpeş: Au fost momente de genul acesta. Aş vrea să vă amintesc că industria asta de tehnologie care este atât de îndrăgită astăzi, şi care e privită ca un fel de stea, a trecut prin nişte momente foarte grele la începutul anilor 2000, în 2001. Atunci a fost ceea ce numeam noi „dotcom crash”. A căzut industria internetului. A fost un fel de antrenament pe care industria l-a făcut pentru criza din 2008. De-asta criza din 2008 a atins mai puţin zona de tehnologie, pentru că deja era antrenată. A fost un moment în care efectiv nu am avut bani de salarii. Pentru mine, unul dintre cele mai grele momente este să fac rău cuiva fără să vreau. Şi să nu poţi să dai sau să amâni salariile e unul dintre aceste momente foarte grele. A fost un moment în care a trebuit să facem apel la echipă, în ziua de salarii nu mai aveam bani, şi nu eram o echipă mică. A trebuit să vorbim cu colegii noştri, ei au înţeles, au participat. Atunci am încercat să aflăm care sunt cei ce trec prin dificultăţi şi să vedem, din câţi bani aveam, care nu acopereau toate salariile, care e cea mai bună alegere de a-i folosi. Şi ne-am îndreptat atunci către colegii care treceau prin momente grele şi aveau nevoie de bani. Nu am putut să plătim toate salariile, doar o parte din ele. Ăsta a fost un moment dificil, în care de fapt am şi făcut apel la un credit. Am ajuns la fundul sacului cu creditul în acel moment. Şi ăsta a fost un moment în care şi relaţia noastră cu o bancă cu care lucram de multă vreme s-a înrăutăţit. Pentru că banca pur şi simplu în acel moment nu a vrut să ne ajute. Deşi eram un client foarte vechi, când am trecut prin momentul greu, banca şi-a întors privirea de la noi. Nu e vorba de o bancă românească, dar au fost momente grele.
Cristina Bâtlan, fondator Musette: Cred că ne-am făcut treaba de CEO toţi, şi cei cu premii, şi cei fără premii, toţi cei care am reuşit să menţinem businessurile în viaţă. Chiar dacă probabil am câştigat mult mai mult păr alb în această ultimă perioadă, vă felicit pe toţi că aţi făcut ca businessurile voastre să funcţioneze, ca echipele voastre să aibă încredere că există transformare şi că mai rău de-atât se poate, de fapt. Nu suntem în cele mai grele momente, iar dacă la asta ne gândim, chiar putem să fim fericiţi şi să celebrăm şi astfel de momente. Să fim mulţumiţi
gândindu-ne că se poate mai rău.
Ioana Matei: duceţi businessul Musette şi în vreo altă capitală europeană, chiar şi în acest context?
Cristina Bâtlan: De data asta nu ducem businessul ca şi franciză, îl ducem ca o prezenţă într-un colţ al unui magazin, şi probabil că aceasta va fi o nouă strategie a noastră. Voi pleca în Norvegia unde, de foarte puţin timp, avem un nou client care ne reprezintă acolo. Suntem fericiţi că ţările nordice au deschidere către un design mai puţin minimalist sau diferit faţă de cum sunt ei obişnuiţi să primească din Suedia, Danemarca, ţări cu o industrie foarte dezvoltată şi un design foarte special.
Adrian Popescu, director general TMK Artrom
Ioana Matei: Ce s-a întâmplat anul acesta încât aţi fost votat chiar în top 10? Ce credeţi că reprezintă admiraţia anul acesta în mediul de afacerI?
Adrian Popescu: Sunt director general din 1992. Am fost prima companie listată la bursă. Probabil că anul acesta unul dintre colegii mei a sesizat existenţa acestui regal al managementului din România şi cumva a dat alarma pentru că eu am realizat chestiunea aceasta destul de târziu, şi am aflat că au început să mă voteze de la parteneri de afaceri cu care sunt în acest business de peste 20 de ani. Probabil că mulţi nu ştiu, eu sunt dintr-un alt domeniu de activitate decât cele care au fost prezente aici.
TMK Artrom este un producător metalurgic. Noi suntem unul dintre producătorii mari de ţevi industriale din Europa. În România avem peste 2.500 de oameni, de salariaţi, în două fabrici. Fostul combinat siderurgic de la Reşiţa şi fosta întreprindere de ţevi Slatina, care acum se cheamă TMK Artrom. Este un grup cu o evoluţie ascendentă. Mai mult de 20 de ani compania a evoluat spectaculos. Am fost listaţi, am fost prima acţiune în România după Revoluţie. În toamna acestui an acţionarii au decis să o delisteze tocmai pentru că au considerat că e un business valoros, şi el va rămâne oarecum în familie. Noi aparţinem unui grup foarte mare, e unul dintre liderii mondiali ai producţiei de ţevi. Dar Artrom, fiind oarecum un business exotic pentru grup, deoarece noi producem ţevi pentru industria de automobile, pentru manufactura de înaltă valoare adăugată, businessul s-a dezvoltat ca un grup separat.
Cristian Hostiuc: Ce i-aţi spune unui tânăr care are de ales să se ducă într-un fintech, în domeniul bancar, în retail, în online, în digitalizare, la Facebook, la Google, sau la dvs., în metalurgie?
Adrian Popescu: Eu mă confrunt de peste 20 de ani cu această întrebare - de peste 20 de ani pentru că în primii 7-8 ani lumea metalurgiei era foarte căutată, eu nu sunt metalurg, sunt inginer mecanic, şi, de regulă când terminai facultatea, toată lumea visa să se ducă într-o fabrică, să ajungă şef de secţie - dar acum mă izbesc de întrebarea dvs. şi, cu cât timpul avansează, cu cât domenii noi apar, se dezvoltă, sunt mai atractive, e tot mai greu să convingi oamenii să vină într-o industrie atât de grea cum este metalurgia. Este o industrie în care focul arde non-stop, în care fabrica nu se opreşte nici de Paşte, nici de Crăciun, nici de Anul Nou, nici în pandemie. Noi am lucrat non-stop, a fost probabil cel mai greu an al carierei mele şi am ceva ani. Dar totuşi tineri vin, şi avem în continuare, în fiecare an angajaţi tineri. Noi suntem o echipă de management foarte stabilă, colegii mei îmi sunt prieteni, tovarăşi, suntem împreună din 1992 în această formaţie. Am creat în jurul nostru şi am crescut an de an generaţii tinere, backupul de mâine. Reuşim an de an să aducem tineri specialişti, absolvenţi în fabrică. Recunosc că în faţa greutăţilor producţiei cam 10%
rămân, restul pleacă, dar pe aceşti 10% care rămân reuşim să-i atragem. Probabil salariul, probabil anumite provocări, probabil faptul că suntem un business orientat în general spre export. 85% din ceea ce facem pleacă la export. Ne adresăm unei industrii, unor domenii oarecum noi pentru ei - automobile, cilindri, valori adăugate, industria petrolului, energie, hidrogen şi aşa mai departe. Mulţi dintre ei rămân şi devin chiar pasionaţi. Dar este tot mai greu să convingi un tânăr absolvent să stea, să lucreze într-o fabrică la foc continuu, unde la 2 noaptea te cheamă pentru că s-a întâmplat ceva.
Cristian Hostiuc: În toată cariera dvs. de aproape trei decenii, care a fost cel mai tensionat moment?
Adrian Popescu: Fără discuţie, momentul privatizării. Noi ne-am născut ca o întreprindere de stat. Fabrica de la Slatina a fost pusă în funcţiune chiar în lunile premergătoare Revoluţiei. Noi am pornit primele utilaje ca o întreprindere nouă, în toamna lui '89. După '89 eram o întreprindere nepusă în funcţiune. Am rămas în colectiv doar tineri, unii dintre noi sub 30 de ani, eu aveam 30 de ani, şi am fost numiţi în management. Probabil că asta a fost şansa vieţii noastre. Fabrica a evoluat destul de greu în anii '90. Ştiţi contextul. La un moment dat am realizat că şansa noastră este să găsim un investitor care să devină acţionar în companie şi să nu mai fim o companie de stat. În anii '90, dacă erai companie de stat erai ca o frunză care zbura în bătaia vântului, depindeai de interese politice, sindicale. Şi atunci ne-am spus: „Trebuie să privatizăm, trebuie să ajungem să găsim un investitor serios.” A fost o bătălie grea, care a durat 3 ani. Sindicatele, ca de obicei, erau împotrivă. Am avut totuşi şansa unor oameni la vremea respectivă, în sectorul de privatizare, care au înţeles foarte bine destinul nostru şi rolul nostru. Dar au fost momente grele, au fost momente în care am zis. „Atât, aici mă opresc, plec, nu mai continuăm.” Atunci când am zis „Plec, nu mai continuăm.” a fost de fapt un „Plecăm, nu mai continuăm.” În final am reuşit după o întreagă nebunie care a durat aprope 3 ani să devenim o companie integral privată. Eram şi listaţi la bursă dar era o pseudo-listare, fiind o companie de stat nu era o listare serioasă prin anii aceia. Şi apoi am început să creştem.
Iulian Stanciu, CEO şi acţionar eMAG
Iulian Stanciu: Aş vrea să mulţumesc Business MAGAZIN pentru încrederea acordată. A fost prima publicaţie de business care m-a băgat în seamă şi mi-a dat un premiu, şi m-a inclus într-un clasament, 100 Tineri manageri de top, acum 15 ani. Sper ca şi tinerii premiaţi acum, în vreme de criză, să vadă oportunităţile şi să construiască afaceri româneşti de miliarde.
Cristian Hostiuc: Dacă ar fi să le dai lor un sfat, o recomandare din toată experienţa ta, ce să nu greşească?
Iulian Stanciu: Greşeala este văzută greşit în cultura noastră. Greşeala ar trebui să facă parte din cultura organizaţiei, că este mai mică, că este mai mare. Dacă m-aţi fi întrebat care a fost cea mai mare greşeală, cel mai mare eşec - mi-e greu să spun, pentru că pe toate le-am considerat nişte modalităţi de a învăţa ceva. Şi nu cred că ai cum să inovezi dacă eşti foarte strict cu greşeala. Cel puţin în domeniul nostru. Bineînţeles, nu se aplică la energie nucleară, aviaţie sau medicină de precizie. Dar în domeniul nostru, pentru a te mişca repede ai nevoie să inovezi. Ca să inovezi, trebuie să testezi foarte mult. În momentul în care testezi, greşeşti. În momentul în care greşeşti, trebuie să înveţi din lucrul ăsta, să ai o cultură a debriefului, în care să spui: „Am făcut bine, da. Ce am învăţat? Am greşit? Ce am învăţat?”. Şi apoi o iei de la capăt. Deci, dacă e să vorbim de greşeală, să nu le fie teamă să greşească. Bineînţeles, am văzut întrebări din zona bancară. Acolo cred că e mai greu, este o zonă foarte reglementată. Acolo s-ar putea, dacă greşeşti prea mult, să pierzi licenţa.
Cristian Hostiuc: În 2005 erai cu eMAG-ul la început. Te-ai fi gândit atunci unde va ajunge eMAG-ul astăzi? Te-ai fi gândit cu cofondatorii, cu partenerii de business, să faceţi o companie de miliarde?
Iulian Stanciu: Dacă vă vine să credeţi, am fost puţin nebuni de la început şi am zis că am vrea să facem o companie care să ajungă la 1 miliard. Bine, mulţi ne-au zis: „N-ai cum, e o piaţă mult prea mică.” Am ţintit foarte sus şi acesta cred că este şi un sfat pe care îl dau tinerilor. Nu te costă absolut nimic să visezi şi să ţinteşti foarte sus. Nu-ţi garantează nimeni că poţi ajunge acolo. Poţi s-o dai în bară de multe ori. Dar în schimb, dacă ţinteşti sus măcar ai o şansă să ajungi acolo şi să urmăreşti cu perseverenţă obiectivul, să ataci problemele mari cu curaj. Şi, bineînţeles, în domeniul nostru trebuie o investiţie în tehnologie, care te ajută şi să te diferenţiezi, şi să scalezi pe termen lung.
Cristian Hostiuc: Care crezi că este principala ta calitate?
Iulian Stanciu: Aş zice că reuşesc să sintetizez foarte rapid esenţialul dintr-o situaţie şi dintr-o problemă pentru a trage nişte concluzii foarte repede. Deci capacitatea de a sintetiza.
Dragoş Pavăl, preşedinte şi cofondator Dedeman (mesajul transmis redacţiei)
Mulţumesc, Business Magazin, pentru premiul acordat!
Mulţumesc totodată întregii echipe Dedeman, echipa care m-a motivat şi completat zi de zi, alături de care am construit atât de multe lucruri valoroase şi trainice şi care m-a învăţat că nimic nu este prea greu, că niciun efort nu este prea mare atunci când ai lângă tine oamenii potriviţi.
Şi această distincţie se bazează pe un vot, pe o alegere a oamenilor, nu pe rezultate cuantificabile în cifre. De aceea, aduce odată cu ea emoţie şi mulţumirea că ai făcut, înainte de toate, bine pentru oameni.
Poţi fi un bun om de afaceri, un bun strateg şi un bun vizionar. Dar cel mai greu dintre toate este să stârneşti admiraţia celor din jurul tău. Tocmai de aceea, ţin să vă mulţumesc încă o dată.
Nu în ultimul rând, doresc să felicit Business Magazin pentru că nu a renunţat să organizeze acest eveniment şi pentru că a reuşit astfel să aducă din nou oamenii aproape… Aşa cum ne este cu putinţă în aceste momente.
BM: Care este sfatul dvs. pentru un antreprenor aflat la început de drum sau - cu alte cuvinte - ce sfat v-aţi da dvs., celui aflat la inceputul parcursului antreprenorial?
Cel mai scurt, dar poate cel mai bun sfat pe care i l-aş oferi oricărui antreprenor este: să nu renunţe. Indiferent de piedici, de conjunctură, de temeri. Indiferent de greşeli sau eşecuri. Lecţiile pe care le înveţi de pe urma greşelilor sunt probabil cele mai preţioase, iar eşecul este o experienţă pe care trebuie s-o trăieşti, pentru ca ulterior să poţi clădi reuşite.
România are nevoie de antreprenori creativi şi ingenioşi, de companii de succes care să consolideze economia locală şi care să creeze locurile de muncă ale viitorului. Şi sunt sigur că oricine a avut o idee bună şi curajul să o urmeze, a demonstrat deja că este mai mult decât capabil să dea piept cu orice provocare.
