Clayton Powell (38 de ani) lucreaza in lantul hotelurilor Hilton de 5 ani. Dupa 3 ani si jumatate ca Sous Chef in Amsterdam si 3 in Praga, a venit la Bucuresti, pe pozitia de Executive Chef, a treia treapta sub General Manager.
"Deodata m-am trezit sef peste 4 restaurante, aveam nunti, botezuri, erau poate 1.000 oameni pe zi care mancau aici", spune el.
Executive Chef-ul de la Athenée Palace Hilton raspunde de 3 restaurante (unul italian, Roberto's, doua in stil francez, Brasserie si Bistro, plus La Strada, terasa), de patiserie, de English Bar, room service, plus evenimente. Noile meniuri, controlul costurilor, cheltuielile bucatariei, team management (32 de bucatari plus personalul de intretinere in bucatarie) - toate sunt in mainile lui.
Ziua incepe, ca pentru orice manager, cu e-mail-uri si briefing-uri cu tot personalul. In jurul orei 10 se fac o recapitulare a zilei dinainte si un preview al celei curente. Urmeaza apoi alta intalnire, cu echipa de head superviseri responsabili de operatiunile hotelului si un tur al bucatariilor, in care se verifica personalul si function sheets (lista cu evenimentele zilei). Un Executive Chef are in subordine sous chef-ii, cu care trebuie sa comunice foarte bine.
"Principala responsibilitate a unui chef dintr-un hotel e in primul rand calitatea produselor oferite clientului. Apoi, in privinta partii financiare, preturile trebuie sa fie bine echilibrate. E un procent in care trebuie sa ma incadrez - cheltuielile pentru mancare nu pot depasi 32% din bugetul anual al hotelului. Asta depinde de cat de scump vinzi produsul: cu cat e mai sus, cu atat poti cumpara produse mai bune. Daca un
restaurant are un meniu cu preturi mici, calitatea e clar inferioara, pentru ca trebuie sa cumpere produse ieftine. Aici multe produse trebuie importate, deci sunt si taxe de import, dar trebuie sa folosesti si produse locale ca sa echilibrezi diferenta."
restaurant are un meniu cu preturi mici, calitatea e clar inferioara, pentru ca trebuie sa cumpere produse ieftine. Aici multe produse trebuie importate, deci sunt si taxe de import, dar trebuie sa folosesti si produse locale ca sa echilibrezi diferenta." 
In privinta schimbarilor aduse de criza, Powell spune ca totul depinde de perspectiva. "Toata lumea e mai prudenta. E un efect de unda, se resimte, de exemplu, prudenta unei companii care isi trimite acum reprezentantul o data pe luna sau la 6 saptamani in loc de doua ori pe luna. Suntem un hotel de business si trebuie sa ne adaptam si noi, dar in acelasi timp nu poti schimba calitatea. Poti face lucruri mici insa. La micul dejun, de pilda, daca ocuparea e de doar 60%, trebuie sa ajustezi nivelul, adica nu calitatea sau cantitatea pe care o ai la display, ci cantitatea de rezerva. Vei avea tot 10 produse pe masa, dar nu mai ai nevoie de alte 10 in frigider ca rezerva. Cand esti la ocupare maxima ai foarte putin timp sa faci ceva la nevoie. Acum avem timp sa facem daca e nevoie, deci in loc sa avem totul pregatit, avem doar ce e nevoie. La fel ca la o companie de masini, in loc sa ai 5.000 masini in parcare, cand se vand doar 1.000, e mai bine sa ai doar 2.000 si restul le faci pe masura ce e nevoie."
Cu cat oamenii calatoresc mai putin si stau la hotel mai putin, hotelul si restaurantul trebuie sa puna accent pe calitate, e parerea lui Powell.
"Eu am venit in iunie 2008 si, pana la sfarsitul anului, focusul a fost pe costuri. A fost prima data cand noi, ca hotel, si departamentul meu, am terminat foarte bine anul. Acum avem o baza solida. Asta nu inseamna ca luam ochii de pe cost, dar un ochi trebuie sa fie pe calitate. Poate avem 20 de minute in plus per persoana, timp pe care nu il aveam in 2008, dar minutele astea trebuie sa le folosim ca sa imbunatatim calitatea. Nu scazand calitatea faci economii."
Powell a avut ideea de a renunta la brunch-ul de duminica (vechi de 10 ani) si a-l inlocui cu un concept nou pentru Bucuresti: "Tutti a Tavola".
"Ca hotel am simtit ca s-a ajuns la un final cu brunch-ul in general, dar mai ales pentru noi. Am simtit ca trebuie sa mergem in alta directie, noi am fost primul hotel care am introdus brunch-ul in Bucuresti. Acum e vorba tot de o masa relaxata cu familia, dar mai intima, pentru ca nu e nevoie sa pleci de la masa, poti sa mananci in ritmul tau. Brunch-ul era un pic haotic, de multe ori era o cursa ca sa ajungi la mancare, bufetul era distrus repede. Suntem un hotel clasic, cu serviciu clasic si aveam nevoie de ceva sa ne indepartam de ideea de "piata" (de strada). E mai bine sa fii primul care schimba trendul decat ultimul."
Ca la majoritatea deciziilor din hotel, despre Tutti a Tavola s-a vorbit intr-o comisie formata din mai multi oameni din hotel. "E foarte democratic si deschis, intoarcem lucrurile pe toate fetele, gasim ce e bun, ce e rau. Asta e alta diferenta fata de alte restaurante mai mici - la un hotel sunt mereu aceste comisii. Uneori facem brainstorming cu toti managerii si oamenii cheie in functie de subiect".
Powell a invatat multe pe cand era sous chef. "Ca Executive Chef principalul este relatia pe care o ai cu oamenii, pentru ca in industria aceasta lucrurile se schimba foarte repede. Cererea cuiva se poate schimba in 15 minute - de la cafea si biscuiti cu cocos la 11 la cappuccino si biscuiti cu ciocolata la ora 10. Cu aceste lucruri marunte trebuie sa ai reactii rapide, iar personalul devine stresat, asa ca tu trebuie sa ii calmezi, sa ii dadacesti. Nu e in job description, dar inveti ca pentru a avea o relatie buna cu oamenii nu trebuie sa incerci sa fii deasupra lor, ci sa lucrezi cot la cot. La bucatarie de exemplu ai deadline-uri la fiecare 2 minute si jumatate uneori, presiunea e imensa. Chiar daca sunt marunte sau complicate, oricum trebuie realizate. Si ca sa nu explodeze, trebuie sa ii faci sa vada beneficiile, sa-ti exprimi multumirea.
Coaching-ul e important, doar asa cresc companiile si oamenii. Pentru ca pana la urma nu conteaza de unde iei salariul, oricum se duce, alte satisfactii conteaza". In cazul sous chef-ilor, ii lasa sa decida modul de prezentare dupa ce le ofera o lista de ingrediente. "El stie punctele forte si slabe ale echipei. Nimic nu e mai rau decat un meniu care nu se potriveste nivelului echipei sale. In trei ani ar trebui sa fim cu 30-50% mai buni in ceea ce priveste capacitatea si calitatea muncii echipei."
Powell e bucatar de 22 ani si recunoaste ca se temea sa nu implineasca 40 de ani cu cutitul in mana, fara sa aiba o pozitie de management. "La Praga am mers ca sa pot ajunge intr-o pozitie de management, iar seful de acolo mi-a spus ca am avut probabil cea mai rapida trecere de la chef la executive chef din istoria companiei in Europa".
Prima sa slujba in afara Marii Britanii a fost in Spania. "Veneam dupa ce condusesem un restaurant vegetarian in Londra, ma certasem cu proprietarul si mi-am dat demisia. Asa ca m-am dus acasa si m-am gandit - acum ce fac? Aveam 24 de ani. Am gasit un anunt cu un restaurant din Spania care cauta un bucatar si peste 3 saptamani eram acolo. Am lucrat la 2 hoteluri in Spania: Formento de 5 stele in Majorca si inca unul de 4 stele."
"Aici nu gatesc, de multe ori uit sa mananc. Poate e din cauza ca ai mereu mirosul mancarii in nari. Dar ajungi sa gatesti in minte: daca cineva imi spune ca ar vrea un fel anume, ma gandesc daca ar merge si totul e in minte, stii ce se potriveste, pentru ca lucrezi mereu cu mirosul, gustul, nu ai nevoie de ingrediente."
