♦ Statul ar putea veni cu un cadru care să lege mai bine mediul academic şi mediul economic, susţinând proiecte de cercetare de la stadiul de idee până la lansarea acestora pe piaţă.
Discuţia despre inovaţie ar trebui să plece la nivel naţional de la un cadru care aşază la aceeaşi masă mediul academic şi cercetarea cu mediul privat şi cu decidenţii politici, într-o abordare de tip „triple helix“, care ar putea duce la următorul nivel inovarea şi dezvoltarea economică şi socială, au concluzionat managerii şi experţii prezenţi în cadrul videoconferinţei „Cele mai inovatoare companii din România 2021“, organizată de Business Magazin în parteneriat cu BAT şi Leviatan Design.
„În mod clar zona de încurajare a investiţiilor, a parteneriatelor între mediul universitar şi mediul privat, cu siguranţă este un punct zero al discuţiei, pentru că avem nevoie pe de o parte de mediul academic, unde cercetarea reprezintă activitatea de bază, şi avem de cealaltă parte mediul privat, unde impactul în economie, în societate, reprezintă până la urmă activitatea principală. În momentul în care aceste două medii se întâlnesc şi colaborează într-un mod fructuos, aşa-numita situaţie de tip «win-win», impactul în societate devine evident“, a explicat Cristian Cârstoiu, consulting partner, chief innovation officer, EY România.
România se află încă o dată pe ultimul loc la capitolul inovaţie în UE, conform European Innovation Scoreboard 2021, care plasează ţara noastră la coada categoriei de „inovatori emergenţi“. Pentru a crea la nivel naţional o mentalitate orientată spre inovaţie, aceasta trebuie aplicată la nivelul tuturor activităţilor pe care le desfăşoară o organizaţie.
„Şi cred că asta începe cu ecosistemul potrivit, cu înţelegerea setului de aptitudini şi de capabilităţi necesare din perspectiva nevoilor educaţionale pe termen lung. Sunt acestea stimulate? Există politici guvernamentale care să stimuleze organizaţiile să investească şi să continue să investească? Există roluri, joburi şi infrastructură să poţi angaja oameni cu roluri specializate precum data scientist sau alte lucruri noi şi interesante? Cred că trebuie să existe un ecosistem care să permită şi să încurajeze inovaţia“, a subliniat Claire Wisbey, director pentru comunicare ştiinţifică în cadrul BAT.
Astfel, pentru ca parteneriatul academic public-privat specific abordării „triple helix“ să funcţioneze este nevoie ca politicile publice să încurajeze acest lucru şi să creeze un fond pentru această formă. „În primul rând vorbim de nişte programe de transfer tehnologic foarte bine puse la punct, în cascadă, care să ia nişte cercetători de la primul pas şi până la stadiul de acreditare-certificare a produsului şi pe bază de audit la fiecare pas să îţi dai seama dacă oamenii au făcut ceva în pasul anterior, astfel încât să iei ceva de la cercetare fundamentală şi să îl duci până în piaţă“, a explicat Goerge Sârbu, community manager în cadrul Innovation Labs.
El consideră că în prezent lipseşte o viziune integrată mai pragmatică pentru transferul tehnologic, care se bazează în prezent pe un sistem ce finanţează mediul privat pentru a merge în mediul universitar să găsească parteneri de cercetare şi inovare.
„Este tipul acela clasic de formă fără fond pe care îl avem din secolul 19 încoace. Vedem ceva care a funcţionat şi încercăm să îl aducem şi în România dar fără niciun fundament. Acolo economiile sunt puternic capitalizate, au o mentalitate de inovare în mediul privat deja şi sunt în căutare după cadre didactice universitare, tineri doctoranzi sau postdoctoranzi, care să facă o chestie pe care ei au gândit-o. (...) Avem nevoie de un program mai în amonte de inovare care să îi pună în mentalitate că ei nu sunt doar cercetători care produc pentru a scrie disertaţia şi a pune-o în raft, ci sunt un cercetător care măcar 2-3-5% din doctoratul meu gândesc din start pentru a mă adresa pieţei“.
Realizarea celui mai bun cadru de politici publice nu este posibilă fără ca toţi actorii implicaţi în scena inovaţiei să se aşeze la aceeşi masă şi să constituie grupuri de lucru, de la companiile cu experienţă în diferite domenii, la companiile emergente în tehnologie, decidenţi politici şi universităţi, a explicat Maria Vasi, coordonator birou structuri în cadrul Leviatan Design.
„Aceste grupuri ar putea să stabilească proiecte pilot cu obiective clare, care apoi să fie testate localizat, iar concluziile şi lecţiile învăţate din aceste proiecte pot aduce o ameliorare şi o implementare mult mai rapidă a digitalizării în construcţii. Pe acest principiu am început şi noi procesul de automatizare, am setat un grup de lucru, obiective, nevoile, am mapat procesul aşa cum era şi am început să căutăm soluţii din tehnologie, soluţii de automatizare, soluţii software şi hardware pentru a automatiza procesul exact pe nevoile noastre“.
Claire Wisbey, director comunicare ştiinţifică, BAT:
- Trebuie să ne asigurăm că există un cadru de reglementare care permite tehnologiei, talentelor şi pieţei să se dezvolte. Cred că este vorba de libertate pentru a inova şi vorbim de nevoia unui mediu care încurajează, cultivă şi recompensează inovaţia pentru a putea vedea investiţii constante în infrastructură, în emergenţa talentelor şi în dezvoltarea următoarei generaţii de talente.
- Inovaţia este în centrul activităţii noastre în industria tutunului pentru că trecem printr-o perioadă de transformări rapide care poate fi susţinută doar de ştiinţă şi inovaţie. Avem un scop curajul, şi-anume să construim un viitor mai bun (în originial: a better tomorrow), ceea ce înseamnă să reducem impactul produselor noastre asupra sănătăţii, în timp ce continuăm să deservim clienţii care doresc să consume produsele noastre.
- Avem o divizie strategică de ştiinţă şi tehnologie care se uită la viitoarele tehnologii globale şi avem o echipă dedicată de tech scouts care urmăreşte îndeaproape tot ce se întâmplă în Silicon Valley. Aţi putea crede că este destul de departe de core-businessul nostru, dar de fapt activităţile care sunt create acolo sunt aplicabile în multe organizaţii la nivel global.
- În ştiinţă am investit doar în ultimii patru ani peste 1 miliard de lire sterline.
Maria Vasi, coordonator birou structuri, Leviatan Design:
- În ultimii trei ani am implementat tehnologii de ultimă generaţie care au implicat alocare de resurse financiare undeva între 500.000 şi 1 milion de euro, reprezentând tehnologie, software, dar şi partea de training. Investiţia în tehnologie şi în instrumente de automatizare reprezintă una dintre priorităţile noastre.
- Putem recomanda constituirea de grupuri de lucru din care să facă parte atât companiile cu experienţă practică de lucru, atât companiile emergente din tehnologie, cât şi reprezentanţii industriilor care au rol operaţional în domeniul construcţiilor. Totodată, ar fi foarte important ca în aceste grupuri de lucru să participe şi decidenţii din instituţiile cu rol de reglementare şi reprezentanţii universităţilor de profil.
- Procesul inovativ pentru a fi implementat în cadrul unei companii implică şi necesită foarte mult timp, investiţii majore, alocări suplimentare de resurse şi timp, iar drumul de la idee la punerea în practică nu se întâmplă de pe o zi pe alta, nu se întâmplă automat, şi acesta ar putea fi unul dintre motivele pentru care ritmul de inovare în domeniul construcţiilor este unul lent. Chiar şi pentru optimizarea unui flux de lucru simplu este un proces îndelungat până ca acesta să ajungă să aducă plus valoare, însă pentru noi ca şi companie din domeniul construcţiilor acest proces a devenit aproape indispensabil, pe de o parte datorită provocărilor ridicate de pandemie şi pe de altă parte datorită faptului că digitalizarea reprezintă viitorul şi nu ne putem digitaliza fără a realiza procesul de inovaţie.
Cristian Cârstoiu, consulting partner, chief innovation officer, EY România:
- Inovaţia nu reprezintă doar un produs nou, un serviciu nou, ci reprezintă tipuri de servicii, de produse, pe care deja le ofeream, dar împachetate într-un mod diferit. Şi aici este unul dintre avantajele principale pe care le poate aduce România pe masă, respectiv această putere de a gândi diferit şi de a trece peste o infrastructură mai slabă şi o lipsă a talentului.
- În cadrul EY am făcut cumva trecerea de la o inovaţie bazată pur şi simplu doar pe procese şi servicii la o inovaţie internă a cărei scop final este de a schimba o cultură. Şi acest mod de a aborda problema comportă câteva dezavantaje majore. Până la urmă, într-o organizaţie comercială se doreşte a se vedea imediat impactul în P&L. Facem o iniţiativă, trebuie să aibă un cost alocat, automat rezultatul trebuie să fie mai mare decât costul, altfel este o iniţiativă care nu va beneficia de suportul leadershipului. În realitate, noi am reuşit să avem acest sprijin de la început şi avem multe activităţi de inovaţie unde legătura directă în P&L nu este foarte evidentă, de multe ori nu este acolo.
- România are nevoie de role-models, de acele modele despre care să putem spune cu mândire că vrem să fim ca ei. Noi avem o problemă fundamentală de emigraţie şi pentru că ne lipsesc modelele, nu vedem suficiente modele. Dacă există nu sunt suficient promovate aceste modele ale unor oameni, organizaţii, fie private, fie ONG, fie de orice alt fel, despre care să spunem mândri că aceşti oameni au reuşit. Vedem excepţii, un UiPath, diferite universităţi, dar sunt mult prea puţine faţă de unde ar trebui să fim.
George Sîrbu, community manager, Innovation Labs:
- La nivel public ne-ar trebui un grup de lucru care să urmărească foarte bine ce se întâmplă în materie de inovare, fie de produs, fie de proces, în materie de evoluţie tehnologică în piaţă sau chiar la nivel internaţional, apropo de mecanismele care există şi la nivelul OECD, şi să fie preventiv în a înlătura barierele tehnologice, să nu mai avem episoade cum a fost Uber, când a fost un mare scandal pentru că nu se reglementase cum trebuie, dar el funcţiona deja.
- Noi urmărim cumva acest calapod, pe scurt, cercetare fundamentală, cercetare aplicativă, cercetare bazată pe noţiunile de bază şi apoi cercetarea care duce la un nivel de concept practic dar fără aplicare în economie, urmat de dezvoltare sau dezvoltare experimentală - am luat acel produs sau serviciu sau acea informaţie rezultată din cercetarea fundamentală şi ne gândim cum să îl aplicăm în economie - şi abia apoi urmează partea de inovare. Inovarea pentru noi este faza cercetării îndreptată spre piaţă. Noi aşa ne uităm la ea, prin urmare încercăm să îi scoatem şi pe cercetători din zona lor de confort pentru că au această mare zonă de confort în mediul universitar.
- Ne lipseşte o reţea care să conecteze mediul privat să spunem netehnologizat la ecosistemul de startup-uri. Sigur că noi în bula noastră suntem foarte fericiţi de ce se întâmplă, startup-urile fac lucruri tari, se duc la finanţare şi fug repede din ţară. Realitatea este că avem o falie foarte mare între mediul tradiţional care vrea un website făcut pe 3 lei, rapid, ieftin, bun, azi, şi acest fel de inovare deeptech pe care startup-urile l-ar putea aduce dacă ar exista un ecosistem interconectat mai bine.
Claudiu Butacu, president of the board, EFdeN:
- Trebuie să facem lucrurile diferit şi trebuie să iubim să greşim uneori. (...) Mi-am dat seama că şcoala ne formează în direcţia în care este important să ai dreptate, să faci lucrurile corect. În contextul ăsta îmi dau seama că celorlalte ţări care au evoluat şi au procente mult mai bune decât ale noastre le-a plăcut uneori să nu aibă dreptate, să nu mai facă lucrurile cum erau făcute cândva, petnru că dacă ai dreptate nu ai neapărat beneficii directe pe termen lung, dar dacă mai greşeşti ai oportunitatea să înveţi lucruri noi.
- Tinerii din ziua de azi îşi doresc mai mult decât să aibă dreptate. Într-adevăr sunt mult mai multe lucruri pe care putem cheltui, arunca banii, dar să ştiţi că s-ar descurca şi cu mai puin dacă ar şti că pot schimba lumea în care trăiesc.
- E important că autorităţile şi decidenţii sunt deschişi unor dialoguri. Fac parte din nişte comisii, grupuri de lucru, think-tank-uri, şi organizaţiile încep să se întâlnească din ce în ce mai des, facem uneori corp comun pentru a discuta şi pentru a promova anumite politici publice. Îmi place să spun că suntem un catalizator, luăm parte la reacţie şi încercăm să o influenţăm pozitiv. Mi-ar plăcea ca mai mulţi oameni care vin cu astfel de propuneri să aibă şi rol de decidenţi şi să putem schimba aceste politici publice.
Daniel Ilinca, CEO şi fondator, Softbinator Technologies:
- Simt că în America, Israel, Singapore sau Japonia se rezolvă probleme care par să fie din viitor în România. Cumva, americanii rezolvă în momentul de faţă şi îşi pun nişte probleme care nici măcar nu sunt actuale pentru România, le vom vedea abia în 2-3-5 ani şi ei îşi propun să le rezolve acum. (...) Dacă mergi în Silicon Valley vezi roboţi care livrează mâncare pe stradă sau vedem maşini din ce în ce mai multe autonome, dacă mergem în Shanghai vedem că e un oraş 100% industrializat automat folosind la maxim puterea 5G.
- Cred că încurajarea companiilor mici şi mijlocii de a accesa şi de a utiliza la o scară mai mare soluţii digitale ar trebui să fie o direcţie publică.
- În ceea ce priveşte skillurile digitale ale populaţiei suntem la un nivel foarte jos, împărţim ultimul loc cu Bulgaria în UE şi aici cred că dacă am avut o revoluţie în ceea ce priveşte educaţia acum nişte ani, când învăţământul a devenit gratuit şi obligatoriu pentru mulţi ani, poate ar trebui să asistăm acum la o revoluţie în ceea ce priveşte instrumentele digitale obligatorii în şcoli şi accesul tuturor copiilor la soluţii şi instrumente digitale.
Eliodor Apostolescu, director general şi acţionar Phoenix Y - producătorul pufuleţilor Gusto:
- Eu cred că în România se inovează continuu, dar cred că în România nu avem obişnuinţa de a înregistra invenţiile şi inovaţiile.
- Într-o ţară ca Suedia probabil că orice modificare, orice şurub mutat de la stânga la dreapta înseamnă inovaţie. Chiar asta înseamnă şi probabil suedezii, americanii şi ceilalţi au obiceiul să înregistreze patentele pentru că un inginer din Suedia este mai bine pus la punct cu legislaţia decât unul din România şi ştie că dacă patentează ar putea merge la producător şi ar putea cere ceva.
- Cred că inovarea vine dintr-o cerinţă a pieţei respective, de exemplu, investiţiile şi dezvoltarea pe care le facem noi acum au fost planificate acum 5 ani, ceea ce înseamnă că nu îţi poate veni o idee şi de mâine să te apuci de ea. Dacă vrei să faci un proiect de zeci de milioane de euro, nu te poţi apuca astăzi pentru că ţi-a venit ideea ieri. Toate dezvoltările implementate acum s-au creat la nivel de idee acum cinci ani când a apărut necesitatea demarării acestor dezvoltări, a urmat stadiile de cercetare până la implementare.
Politicile publice ar trebui să susţină companiile româneşti, care rămân aici, dezvoltă aici şi se gândesc la viitor aici. Companiile multinaţionale care vin şi fac diverse activităţi în România au venit în primul rând pentru forţa de muncă ieftină.
Andrei Oltean, director de dezvoltare, IRUM Reghin:
- În ceea ce priveşte inovaţia, noi în cadrul companiei noastre avem foarte multe provocări şi abordăm acest subiect pe mai multe zone. Cea mai importantă zonă este dezvoltarea de produse noi, unde ne-am dat seama că fără a avea un ecosistem creat în spate nu o să reuşim să ajungem la nivelul pe care noi ni-l doream, aşa că am luat o decizie de a dezvolta un centru de cercetare şi dezvoltare care este unic în Europa de Est în zona de dezvoltare a utilajelor agricole şi forestiere.
- Probabil cea mai mare provocare pe care noi o avem astăzi pentru a putea inova este zona de mentalitate a oamenilor, unde avem provocări foarte mari şi uneori ne este foarte greu să îi facem pe aceşti oameni să înţeleagă că inovarea este un lucru care ne poate duce în faţă şi trebuie să trecem de la acel nivel cu care foarte multe fabrici din România erau obişnuite, şi-anume faptul că „merge şi aşa”.
- În pandemie am încercat să nu ne oprim de la ceea ce ne-am propus pe termen lung şi să continuăm proiectele pe care le aveam începute, aşa că am investit în tehnologie, am investit în jur de 7 milioane de euro în tehnologii noi pentru a aduce anumite procese să fie mult mai eficiente, totodată să ne îmbunătăţim calitatea în zona angrenajelor pentru că IRUM fiind o fabrică foarte complexă are de la turnătorie până la prelucrări mecanice, tratament termic, asamblare, şi fiind lucrurile atât de complexe, pe un flux de producţie atât de larg, practic suntem nevoiţi an de an să aducem noi investiţii şi să inovăm permanent pentru a putea face faţă concurenţei, unde vorbim de cei mai mari jucători din lume.
Vladimir Ester, CTO, ClusterPower:
- Clar trebuie să susţinem companiile româneşti, clar trebuie susţinute procesele companiilor româneşti de a-şi genera, de a crea proprietate intelectuală, de a-şi genera propriile soluţii şi de a se duce mai degrabă spre businessuri care se bazează pe servicii şi produse cu valoare adăugată mai mare, decât să fie simplă forţă de muncă brută. Aici din perspectiva industriei de IT este cunoscut faptul că o mare parte din veniturile generate de industrie sunt generate de outsourcing. Şi acest ousourcing presupune plata unor taxe, dar dezvoltarea proprietăţii intelectuale este îngreunată.
- Consider că orice direcţie s-ar lua este nevoie de stabilitate, suntem şi noi parte din diferite grupuri de lucru, de asociaţii care încearcă să găsească soluţii referitor la diferite aspecte ale digitalizării societăţii şi statului român, şi se simte un impact puternic venit din lipsa unei stabilităţi a partenerului de dsicuţii, nu ştim exact cu cine trebuie să stăm de vorbă, care e planul de guvernare pe termen lung, etc.
