"Simptomatica" esalonului median al mangementului din industria farmaceutica este asemanatoare cu cea din alte industrii, aici inregistrandu-se provocari asemanatoare cu asigurarile sau FMCG.
Studiu de caz: sa presupunem ca firma X, birou de reprezentanta sau companie distribuitoare, are o pozitie libera de Manager de Zona sau chiar Director National de Vanzari. Pozitia respectivea a aparut fie ca o plecare a cuiva, fie este proaspat infiintata. In 9 cazuri din 10, se intampla urmatorul fenomen: managementul companiei se intreaba: "Cine sa fie?!".
Se poate alege atragerea unei persoane din exterior, cu un set de cunostinte si experiente relevante, sau se promoveaza din interior. Sa promovezi este o actiune cu impact pozitiv: motivezi persoana, dai semnale intregii echipe ca "cine-si vede de treaba departe ajunge".
Asadar, avem o solutie - promovam pe cineva. Pe cine? Aici deja este simplu: pe Y, cel mai bun reprezentant medical al nostru, a avut rezultate excelente!
De aici incolo, incepe "distractia": nu sunt multe companiile care realizeaza ca Y va avea nevoie, in noua postura, de un cu totul alt set de cunostinte, abilitati si comportamente decat cel pe care il utiliza ca reprezentant medical.
Pana acum, Y actiona singur in zona lui. De acum, are o zona cu mult mai mare. Pana acum, raspundea de propriile rezultate. Acum, rezultatul sau depinde de rezultatele echipei pe care ar trebui sa o coordoneze. Experienta sa in comunicare era predominant indreptata spre client. Acum, trebuie sa comunice cu membrii echipei pe care o supervizeaza, cu alti colegi de nivel managerial, are alte proceduri de urmat...
Grea sarcina. Intrebarea care se pune: este vreo companie dispusa sa-si asume riscul esecului noului manager in actuala sa munca? Are cineva rabdare sa astepte ca Y sa afle, "the hard way", cum este cu echipa, cum este cu oamenii si ce-i acela leadership? Daca o firma alege sa astepte, piata, per ansamblu, nu-si permite acest lux.
Ce-i de facut? Am intalnit companii care constientizeaza acest fapt si actioneaza inspirat in a transforma respectivul reprezentant in manager. Am intalnit insa si firme care incep sa se intrebe: "de ce e haosul acesta in zona/departament/divizie?"; "de ce se comunica asa de greu?"; "cu siguranta e vina reprezentantilor, noul manager Y e bun, ca doar de aceea l-am promovat". Ori, managerul proaspat instalat abia invata ce-i acela control, ce-i aceea motivare si cum se tine o sedinta.
Solutii exista. In mod cert, practica de a promova oameni din interior, acolo unde realitatea o permite, este mai mult decat salutara. Ar fi pacat ca evenimentele sa se opreasca aici. Y trebuie reeducat. Trebuie invatat cum se conduce o echipa (sI, in particular o echipa de promovare sau de vanzari), trebuie asistat in dezvoltarea unor abilitati esentiale pentru noile sale provocari: gestionarea timpului, a stresului, leadership, comunicare, etc.
Nu este usor. Insa este o cale sigura de a dezvolta continuu oameni bine pregatiti pentru companie. Daca industria farmaceutica din Romania doreste sa se dezvolte, o poate face in primul rand prin oamenii care o compun.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
