„Unii lideri se plâng de faptul că angajaţii „millenials“/ din „generaţia Z“ nu sunt suficient de responsabili şi nu sunt doritori să înveţe, însă eu cred că tinerii nu trebuie judecaţi. Motivaţia şi inspiraţia tinerilor vin din alte părţi, iar aspectele precum loialitatea faţă de companie, cerinţele vizavi de pregătirea pe care trebuie să o aibă sau obiceiul de a sta peste program nu mai sunt valabile pentru angajaţii din generaţia digitală“, a spus Harry Meintassis, managing partner în cadrul firmei de consultanţă în management şi executive search Korn Ferry Hay Group.
Aşteptările salariale prea mari ale tinerior în raport cu competenţele, faptul că nu se prezintă la interviurile de angajare la care au confirmat prezenţa sau dorinţa unui program de lucru flexibil sunt doar câteva dintre reproşurile pe care le adresează angajatorii tinerilor care intră în câmpul muncii.
În opinia lui Harry Meintassis, angajatorii nu trebuie să se plângă, ci să înceapă să schimbe modelul de leadership, iar liderii să îşi redefinească joburile. Pentru ca acest lucru să se întâmple, managerii nu trebuie să se mai uite înapoi şi să aplice, în relaţia cu tinerii, comportamentele de care au avut parte ei în trecut, folosind exemple de tipul „uite cât de greu am muncit eu acum x ani ca să ajung ajung aici“. În schimb, un lider care doreşte să se plieze pe aşteptările tinerilor trebuie să fie capabil să îi ajute să crească, iar preocuparea sa principală trebuie să fie legată de modul în care îi poate inspira pe oameni să performeze. Misiunea este mai dificilă pentru că tinerii vor o libertate mai mare în decizii, sunt sensibili la aspectele legate de valori şi nu prea acceptă modelul ierarhic tradiţional.
„Liderii nu trebuie să îi judece pe tineri, pentru că nu trebuie să proiecteze pe alţii ceea ce au experimentat ei. Modul în care obişnuia să arate succesul nu mai este valabil, iar managerii trebuie să încerce să vadă lumea prin ochii noilor generaţii. Sună puţin ciudat să nu aştepţi de la alţii ce ceea ce managerii tăi au aşteptat de la tine. Dar în acelaşi timp nu cred în ipoteza că angajaţii din noile generaţii nu sunt atât de muncitori sau sunt mai leneşi prin comparaţie cu generaţiile precedente. Pentru a aduce rezultate, ei trebuie să fie inspiraţi şi «traşi» după ei de către lideri.“
Dacă în cazul generaţiilor anterioare motivaţia tinerilor era de a urca pe scara ierarhică a companiei pentru a ajunge pe o poziţie din top management, în prezent lucrurile s-au schimbat. Tinerii nu vor neapărat să ajungă top manageri, ci vor să aibă un loc de muncă interesant, să aibă parte de mobilitate şi să simtă că munca lor contează pentru comunitatea în care trăiesc.
„Cred cu tărie că noi, ca lideri, trebuie să ne reinventăm în funcţie de aşteptările noilor generaţii. Dacă nu suntem conectaţi la nevoile lor, vom încerca să îi conducem folosind modelul de leadership prin autoritate, prin indicatori de performanţă, model care nu mai funcţionează. Nu poţi conduce noile generaţii cu obiceiuri vechi, încercate şi testate într-adevăr, dar care nu mai funcţionează“.
Un lider proactiv trebuie să creeze un mediu plăcut de lucru, să dea targete oamenilor, dar să le ofere şi autonomie, să îi lase să facă lucruri care contează pentru ei.
„Am făcut multe sondaje de măsurare a enagementului angajaţilor, iar rezultatele arată că principalul factor de demotivare a angajaţilor este legat de manageri. Îmi pare rău că trebuie să zic asta, dar majoritatea oamenilor dintr-o organizaţie sunt cel puţin la fel de deştepţi ca liderii organizaţiei. Însă managerii greşesc adesea pornind de la premisa că doar ei ştiu ce e mai bine de făcut. Nu sunt sigur că acest lucru este adevărat.“
Unul dintre cele mai proaste obiceiuri ale liderilor români este reprezentat de faptul că aceştia nu îi ascultă, nu îi observă şi nu încearcă să îi înţeleagă pe angajaţii pe care îi conduc.
„Această empatie este extrem de importantă şi adesea este uitată în presiunea de zi cu zi, pentru că liderii tind să conducă prin indicatori de performanţă, fără să valorifice beneficiile pe care le-ar putea aduce menţinerea unei relaţii bune cu oamenii.“
El a mai spus că acest stil de conducere este o oportunitate ratată pentru managerii români, pentru că angajaţii caută modele de urmat, iar dacă nu regăsesc un „role model“ în persoana care îi conduce, vor pleca din organizaţie“.
O altă greşeală pe care o fac managerii o reprezintă faptul că ajută la cultivarea unei culturi a neîncrederii, pentru că nu reuşesc să treacă de la interesul propriu – de a-şi menţine poziţia de conducere sau de a urca pe scara ierarhică a organizaţiei- la interesul colectiv al echipelor pe care le conduc.
„Oamenii sunt din ce în ce mai sceptici în legătură cu managerii şi cu organizaţiile. Dacă îşi pierd încrederea într-un lider după ce observă că acesta urmăreşte un interes propriu, această încredere este foarte greu de reconstruit“.
