La carma Ford Motor Company se afla Bill Ford, un gen de persoana destul de amiabila. Subordonatii lui sunt trei directori, mai putin amiabili: Nick Scheele, Jim Padilla si David Thursfield. Ei nu se plac unul pe altul sub nici o forma. Un articol publicat recent de revista Fortune, citat de Financial Times, arata cum binevoitorul director executiv ii roaga in mod repetat pe cei trei sa gaseasca o cale de a se intelege. Compania a angajat chiar si un soi de psihiatru care sa le arate cum se pot impaca.
Nu este un lucru neobisnuit ca cei aflati la conducerea unei companii sa se urasca. Este ceva normal. Totusi, ceea ce este neobisnuit in cazul companiei Ford este cat de publica a devenit aceasta animozitate.
In ziare poti citi tot timpul despre ura si rivalitatea din interiorul partidelor politice. Totusi, in lumea afacerilor, conflictele sunt mai ascunse atentiei publice. Cu toate acestea, in decursul oricarei intruniri a consiliului de administratie al unei companii semnele acestui conflict sunt vizibile daca urmaresti totul cu atentie. De exemplu, in timp ce un director vorbeste, poti observa cum altul se intoarce, casca, se uita fix in tavan sau chiar se uita in mod repetat la ceas.
Oamenii isi exprima sentimentele in mod diferit. Cand doi rivali sunt nevoiti sa comunice, poti simti tensiunea in aer. Cand discuti cu cineva pe care nu-l placi devii excesiv de politicos, din spirit de aparare. Iar pentru ca exprimarea in mod deschis a ostilitatii nu este acceptata la locul de munca, incercam sa o mascam, iar rezultatul nu este tocmai placut.
Antipatia este distructiva
Se spune adesea ca rivalitatea este creatoare. Totusi, unii oameni reusesc de cele mai multe ori sa fie creativi nu din cauza unei antipatii, ci in ciuda acesteia.
In interiorul companiilor, o antipatie mai mult de gradul moderat este distructiva, ducand la pierdere de timp si energie, impiedicand de asemenea procesul luarii de decizii. Daca rivalii nu se abtin, antipatia poate scapa de sub control.
Singura modalitate de a rezolva o antipatie profunda este ca managerul sa decida care dintre cei doi sau mai multi rivali este mai valoros pentru companie, demitandu-i pe ceilalti.
Totusi, de obicei, aceasta optiune nu este luata in considerare. De multe ori compania are nevoie de ambii rivali, sau, mai adesea, directorul executiv se simte incapabil sa recurga la aceasta metoda. Poate fi mai usor sa demiti jumatate din personal decat sa explici unui membru al conducerii companiei de ce este necesar ca acesta sa paraseasca compania.
Solutia gasita de Bill Ford este genul de efort asteptat din partea unui manager iubitor de consens. Insa, cand problema se agraveaza, aceasta solutie nu mai este viabila.
Metoda utilizata de Ford reaminteste de modul in care majoritatea parintilor isi admonesteaza, fara rezultat insa, copiii.
Timpul rezolva? Nu in cazul directorilor
Singurul lucru bun in a angaja un terapeut este ca dai impresia ca faci ceva pentru a rezolva situatia.
Totusi, exista metode prin care pot fi limitate problemele, dupa modelul gemenilor invidiosi unul pe celalalt. Pentru inceput, le poti asigura camere separate, dar de aceeasi marime si nu foarte apropiate.
In mod asemanator, directorilor li se vor atribui sarcini distincte care sa puna preferabil o distanta de mii de mile intre acestia.
In cazul copiilor, parintii trebuie sa se asigure ca le dau acestora aceeasi suma ca bani de buzunar si ca diferentele le sunt explicate cu claritate. In mod asemanator, pachetele de beneficii si compensatii trebuie stabilite cu mare grija in cazul directorilor. Copiii urmaresc cu mare atentie orice semn de favoritism, iar acelasi lucru se intampla si in cazul directorilor.
Parintii sau directorii executivi trebuie sa fie foarte hotarati sa nu ia in seama nici un fel de "smiorcaiala", pastrand tot timpul controlul asupra situatiei, necedand niciodata in fata copiilor/subalternilor doar pentru a avea o viata linistita.
Un alt mod interesant de a reduce antipatia este introducerea unei alte persoane asupra careia sa se transfere suspiciunile. Totusi, aceasta metoda poate fi riscanta pentru ca cei dusmanii vechi se pot alia impotriva nou-venitului, creind un nou conflict.
Pe termen lung, cea mai buna solutie este timpul, cel putin in cazul copiilor. Cu trecerea timpului, acestia cresc, iar conflictul ar putea disparea. Totusi, evident, in cazul directorilor acest lucru nu este valabil.
Cand e bun esecul? Cand e folosit ca subiect de literatura de management
De ce oare se concentreaza autorii de carti din aria managementului asupra companiilor de succes? Prin comparatie, literatura referitoare la cazurile de esec este foarte saraca, fara ca autorii sa indrazneasca sa dezvolte teorii mai ample cu privire la cauzele care duc la inregistrarea unor esecuri semnificative.
Este pacat, pentru ca exista destule cazuri ce pot fi studiate. Majoritatea companiilor de succes descrise de anumiti autori au esuat in cele din urma. Companiile de succes esueaza din motive explicabile, usor de prezis si ce pot fi evitate, spera Don Sull, profesor in cadrul Harvard Business School.
Profesorul a inceput prin a studia cazul a doua companii, Goodyear si Firestone, din acelasi domeniu, al anvelopelor, si motivele pentru care una a inregistrat succes si cealalta nu.
Se pare ca managerii companiilor aflate in situatii financiare dificile sunt constienti de faptul ca firma pe care o conduc nu se mai afla intr-o pozitie avantajoasa. Astfel, conform lui Sull, managerii sunt constienti de ceea ce se intampla, angajeaza chiar consultanti care sa vina cu solutii, elaborand adesea planuri de aparare. In plus, managerii ce se confrunta cu o amenintare exterioara nu sunt luati niciodata prin surprindere, firmele aflate pe marginea prapastiei debordand de activitate.
Problema este insa ca nu este genul potrivit de activitate. Recomandarile consultantilor sunt ignorate, produsele si strategiile inovatoare ramanand in faza de proiect. In schimb, managerii se bazeaza pe produse si practici testate. Cu cat o companie este mai de succes, cu atat aceasta tinde sa se bazeze pe produsele deja existente.
Observatia nu este chiar originala, s-ar putea crede. Aproape toti autorii din acest domeniu au observat ca atuurile aparente pot constitui de fapt obstacole in calea schimbarii.
Pericolul este cu atat mai mare in cazul in care schimbarea este de ordin tehnologic.
Ceea ce profesorul Sull aduce nou este o analiza a felului in care managerii devin atasati de metodele testate. Astfel, Sull argumenteaza ca orice firma de succes dispune de o "formula a succesului", o serie de ipoteze, investitii si relatii care dicteaza felul in care este condusa compania. Esecurile cele mai surprinzatoare apar tocmai pentru ca directorii nu par sa inteleaga in intregime formula succesului specifica companiei respective, sau nu stiu cum sa o adapteze.
Sull ofera o lista a elementelor ce alcatuiesc o formula de succes, cat si unele indicii legate de modul in care strategiile invechite pot fi transformate in strategii profitabile.
Astfel, Sull se arata optimist, crezand ca firmele se pot reinventa. Cum pot fi altfel explicate unele transformari de succes, cum ar fi cea a International Business Machines sau Nokia? "Daca unele companii isi pot modifica codul genetic, de ce nu pot si restul companiilor sa faca acelasi lucru?" se intreaba Sull.
Raspunsul se refera, bineinteles, la oamenii ce conduc companiile. Unii directori nu sunt capabili sa faca fata provocarilor.
Sydney Finkelstein, profesor in cadrul Tuck School of Business din cadrul Dartmouth College, a studiat nu mai putin de 51 de companii in ceea ce acesta numeste "cel mai cuprinzator studiu al esecului corporatist efectuat vreodata". Exemplele includ implozia spectaculoasa a liderului industriei de publicitate Saatchi&Saatchi, cat si increderea inselatoare a directorului executiv al General Motors in automatizare.
Concluzia este ca dezastrele corporatiste sunt determinate de o combinatie de trei factori. Mai intai, predomina o perspectiva gresita asupra realitatii, adesea pentru ca cultura corporatista devine insulara, netolerand vestile negative.
In al doilea rand, informatiile ce ar putea fi cruciale pentru modificarea acestei perceptii fie nu ajung la persoanele potrivite, fie ajung, dar nu sunt valorificate.
In al treilea rand, directorii executivi sunt atat de convinsi de propria competenta, si atat de ignoranti fata de critici, incat iluzia dominatiei se pastreaza pana la sfarsit.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
