Caută doar în titlu
Bănci și Asigurări

Nicolae Dănilă: „30 de ani de provocări şi reforme în sistemul bancar din România“

Mă concentrez asupra u­nor momente im­por­­­tante pentru sis­te­­mul bancar din Ro­mânia, la care am  participat  direct.

A. Am fost angajat în BNR în octombrie 1998 pe poziţia de consilier al guvernatorului.

Veneam după o carieră  plină de provocări profesionale, care s-a derulat pe o  perioadă de 22 de ani la cele mai importante bănci din SUA şi anume Manufacturers Hannover Trust, Chemical Bank, Chase Manhattan Bank, JP Morgan Chase, bănci care au jucat un rol important în relaţiile financiare şi comerciale internaţionale ale României. De remarcat faptul că Manufacturers Hannover Trust din Bucureşti a fost prima bancă occi­den­tală cu operaţiuni complete în Europa Centrală şi de Est, începând cu anul 1974.

Pentru Banca Naţională a Româ­niei provocările erau generate la acel moment din două direcţii. Pe de o parte conducerea băncii transpunea în practică un plan complex de construire a unei bănci centrale care să fie aliniată la reglementările şi practicile interna­ţionale. În acelaşi timp sistemul bancar din România trecea printr-o perioadă de criză profundă, BNR şi autorităţile încercând să găsească cele mai bune soluţii pentru evitarea şi reducerea efectelor negative pentru economie şi populaţie.

Am fost imediat inclus într-o echipă, alături de experţi internaţionali, consultanţi ai BNR şi ai României. Am participat activ la formularea tuturor documentaţiilor legale şi statutare pentru înfiinţarea AVAB (Agenţia pen­tru Valorificarea Activelor Ban­care). Eram deja familiarizat cu funcţio­narea unei astfel de instituţii, fiind o soluţie aplicată în SUA  pentru preluarea activelor neperformante din băncile americane cu probleme (foarte numeroase în anii ‘80).

Situaţia de criză de la Bancorex punea tot mai mult în primejdie situaţia României pe plan intern şi inter­naţional. În acele condiţii conducerea BNR a decis că, începând cu 1 Martie 1998, să se instituie  Administrarea  Specială la acea bancă, soluţie legală implementată pentru prima dată în România. Totodată s-a decis ca Nicolae Dănilă, proaspăt consilier al guvernatorului BNR, să fie numit administrator special.

Într-o zi de luni, la ora 8 dimineaţa, m-am prezentat în somptuoasa sală de şedinţe de la etajul 15 a Bancorex, unde mă aşteptau reprezentanţii acţionarilor băncii. Menţionez că la acel moment Bancorex nu mai avea consiliu de administraţie şi conducere executivă. Astfel a început o perioadă de şase luni deosebit de importantă  pentru România. Bancorex era aproape de faliment, fără conducere, generând pierderi şi costuri imense, punând în primejdie România şi economia ei. Instituţiile internaţionale au reco­man­dat şi insistau pentru LICHIDAREA („sunset“) Bancorex, lucru agreat şi de o parte din spectrul politic al ţării.

Una din primele acţiuni pe care le-am iniţiat a fost o întâlnire de lucru cu managerii băncii  de la nivelurile doi şi trei.  Mesajul meu a fost direct şi hotărât: „Eu nu am venit la Bancorex să lichidez banca, ci să opresc declinul riscant ce genera costuri, pierderi şi consecinţe negative pe termen lung pentru România“. Cunoşteam foarte bine soluţiile adoptate de banca centrală din SUA şi de autorităţile americane în situaţii similare şi mai cunoşteam un adevăr de care trebuia să ţin cont şi anume faptul că lichidarea unei afaceri, în comparaţie cu alte soluţii de redresare, generează costurile şi riscurile cele mai  mari. Soluţia implementată, agreată cu acţionarii băncii şi cu BNR, a fost să stopăm pierderile, să reducem costurile, să conservăm activele băncii, să sprijinim afacerile viabile ale clienţilor băncii. O mare parte din finanţarea curentă a băncii a fost asigurată de BNR prin plasarea de către Bancorex în contrapartidă a unor  active în gaj. Prin soluţia aleasă am evitat o criză majoră pentru Ro­mâ­nia şi anume faptul că dacă s-ar fi pus în aplicare lichidarea Bancorex, deveneau exigibile (cu scadenţă imediată) împrumuturi suverane ale României garantate de Bancorex  totalizând circa 600 milioane dolari, care aveau scadenţe eşalonate până în 2023, iar depozitele clienţilor (totali­zând circa 600 milioane dolari echi­valent în lei şi valută) erau în primejdie. De altfel, bazate pe scenariul lichidării băncii, agenţiile internaţionale pre­vesteau intrarea României în încetare de plăţi în jurul lunii mai.

Nu pot să uit momentul important care a generat încredere internă şi mai ales internaţională în proiectul derulat de noi la Bancorex. Într-o dimineaţă am primit un telefon de la Peter Tills, şeful relaţiilor bancare internaţionale din Deutsche Bank. „Good morning! Are you Nick Dănilă? Are you Nick ?“ „Yes, Peter, by all means“ „Greatest news of the day! We will support your activity in Bancorex!“. Într-adevăr, după acestă convorbire am simţit o atitudine constructivă, fără presiuni, din partea  Deutsche Bank şi a celorlalte  bănci germane, din partea  băncii americane la care am lucrat, precum şi a băncilor comerciale importante din  Anglia, Franţa, Italia, Japonia (bănci creditoare ale României).

Presiunea sub care am lucrat (situaţia dificilă a Bancorex şi insistenţele pentru lichidarea băncii) nu ne-a permis să  finalizăm vânzarea  părţii bune a băncii (exista încă licenţa de funcţionare ca bancă) către Bayerishe Landesbank din München. Am decis implementarea imediată a  „soluţiei de rezervă“ pe care o aveam în minte (soluţie utilizată în toate cazurile bancare similare în SUA) şi anume fuziunea prin absorbţie a părţii bune a Bancorex cu BCR (o altă etapă şi soluţie de pionierat în crizele financiare din România). Ştiam că este soluţia cea mai bună, valoarea şi forţa competitivă a BCR crescând prin sinergia celor două experienţe şi anume cea a generării şi derulării tranzacţiilor internaţionale ale României şi ale clienţilor săi, promovată de Bancorex, cu experienţa bankingului corporate şi retail promovat de BCR.  A fost momentul cel mai dificil, dar care a fost pus în practică datorită sprijinului primit din partea  preşedintelui Ro­mâniei  (care s-a implicat personal), al prim-ministrului, al guvernatorului BNR, al Parlamentului, al clasei politice şi nu în ultimul  rând al mass-mediei (care a fost alături de noi în tot acest timp). Nu exagerez deloc. Derulam o operaţiune complexă, prima de acest fel în România, care necesita o astfel de implicare  politică şi economică la nivel înalt. Consensul la nivel naţional în momente cruciale pentru ţară trebuie să-şi spună cuvântul.

Însă sprijinul cel mai important în misiunea mea la Bancorex şi apoi în demersul fuziunii prin absorbţie cu BCR a venit din partea salariaţilor Bancorex şi BCR, specialişti reali ai sistemului bancar românesc. Poate că implicarea mea personală şi încrederea în măsurile şi etapele implementate au constituit surse de potenţare a energiei şi dăruirii  acestora. În această privinţă am cele mai bune amintiri profesionale.   Menţionez faptul că toate etapele importante ale Administrării Speciale de la Bancorex le-am parcurs fără consultanţă internaţională (specialiştii internaţionali având pe agendă lichidarea băncii).  

Ultima fază a fuziunii prin absorb­ţie s-a consumat pe parcursul a trei zile (week-end) în aşa fel încât luni dimineaţă clienţii Bancorex, devenind clienţi BCR şi-au regăsit soldurile con­turilor intacte (pe parcursul Adminis­trării Speciale nu am avut retrageri semnificative din conturile clienţilor). Partea de active  neperformante, îm­pre­ună cu toate garanţiile şi cola­teralele acestora aflate în bilanţul Bancorex au fost transferate la AVAB.

După perioade  succesive prin care BNR a pus în practică decizii şi un cadru legal şi de reglementare modern s-au creat premizele pentru îmbu­nătăţirea climatului de afaceri şi a încre­derii întreprinzătorilor. Toate acestea au fost facilitate şi de măsurile şi programele implementate de guvern şi de îmbunătăţirea cadrului legislativ promovată de Parlament. Economia avea nevoie de o implicare proactivă a sistemului bancar.

În acest context fac referire la o altă etapă pe care o consider importantă pentru sistemul bancar din România şi pentru economia naţională şi anume perioadă pe care o numesc Etapa BCR.  

B. Etapa BCR:

Scot în evidenţă momente impor­tante ale acestei bănci după fuziunea prin absorbţie şi numirea mea pe poziţie de preşedinte executiv (CEO) şi preşedinte al CA al BCR .

► Prin preluarea „părţii bune“ au fost transferaţi  500 de specialişti de la Bancorex. Potenţialul BCR şi al economiei româneşti era mare. Am înce­put contrucţia primului grup financiar din România, bazat pe mo­delul „one stop shopping, one stop banking“.

Cu BCR acţionar principal, am constituit subsidiare: BCR Asigurări Generale, BCR Asigurări de Viaţă, BCR Asset Management, BCR Se­curities, BCR Leasing

Din grup mai faceau parte băncile mixte şi subsidiarele bancare din străinătate preluate de la Bancorex  .

Sinergia de grup şi-a spus cu­vântul. Strategia aprobată de acţio­nari a inclus un proces amplu, multi­anual, de  modernizare a băncii, pro­grame de îmbu­nătăţire a mana­gementului ris­curilor, de  lărgire şi diversificare a  ofertei de produse şi servicii. Creşterea încrederii populaţiei României în BCR s-a probat în unele momente de cumpănă generate de tentative ale unor terţi, care puteau afecta bunul mers al băncii.  Am pornit de la un profit net de circa 50 de milioane dolari şi am ajuns, prin creşteri anuale permanente, la un profit net anual de peste 350 milioane de euro pe parcursul a şapte ani. Am reuşit astfel să virăm în fiecare an 50% din profit către acţionari sub formă de dividende, diferenţa de 50% rămânând la dispoziţia băncii pentru capitalizare.

BCR a devenit principala instituţie pe piaţa bancară românească , un ade­vărat „market maker“, bucurându-se  de încredere şi apreciere atât pe piaţa internă  cât şi pe piaţa financiar bancară internaţională. Situaţia financiară a BCR, indicatorii şi planurile ei de afaceri au influenţat pozitiv  efectele măsurilor şi programelor de întărire a stabilităţii financiare la nivel naţional puse în aplicare de BNR. 

► Băncile mixte şi subsidiarele din străinătate:

Datorită situaţiei de la Bancorex şi a stadiului economiei naţionale după anul 1989, toate  băncile din străinătate cu participare românească acumulau pierderi. Băncile acţionare alături de Bancorex precum şi autorităţile de supraveghere bancară cereau lichidarea acestora.

Continuând aplicarea principiului „să evităm lichidarea băncilor“, conducerea BCR a pus în aplicare planuri şi strategii adecvate de la caz la caz pentru băncile cu participare românească din străinătate:

- Misr Romanian Bank - bancă cu participare egipteană şi românească (Bancorex, Banca Agricolă, BRD)  - după redresarea activităţii băncii  din Egipt şi România  acţionarii au decis  vânzarea pachetului de acţiuni  către o instituţie bancară cu activitate internaţională

► Banca Italo-Romena: în primă fază BCR a cumpărat  acţiunile băn­cilor italiene, transformând banca în subsidiară. După redresarea activi­tăţii, făcând-o atractivă şi prin negocieri bune s-a reuşit vânzarea acestei subsi­diare unui grup bancar italian

► Situaţia era mai complicată la cele trei bănci mixte şi subsidiare din Anglia, Germania şi Franţa, respectiv Anglo-Romanian Bank, Frankfurt Bu­karest Bank, Banque Franco-Rou­maine. Acestea contabilizau anual  pierderi însemnate. Într-o primă etapă BCR a cumpărat acţiunile partenerilor germani şi francezi. Am stabilit o strategie îndrăzneaţă: fuziunea celor trei subsidiare şi formarea unei bănci puternice la Londra. În acest demers am avut un sprijin substanţial din partea BNR, a guvernatorului BNR şi a FSA (Financial Services Authority, instituţia de supraveghere pe pieţele financiare din Anglia). Baffin şi Commission Bancaire (instituţiile de supraveghere şi reglementare din Germania şi respectiv Franţa) ar fi dorit ca subsidiara în urma  fuziunii  să fie localizată la Frankfurt, respectiv la Paris. Succesul fuziunii prin întărirea Anglo-Romanian Bank a fost facilitat şi de situaţia foarte bună a acţionarului BCR (bine capitalizată, profitabilă, cu management recunoscut), precum şi de strategia şi planul pus în aplicare (urmărit lună de lună de FSA prin întâlnirile şi raportările  pe care le aveam la Londra). S-a reuşit ca în patru ani după fuziune Anglo Romanian Bank să ajungă la un profit net anual de peste 10 milioane lire sterline. O notă bună: calitatea managementului român al tuturor acestor bănci din străinătate. Şi o menţiune specială: am făcut faţă unei provocări majore  la Frankfurt Bukarest Bank, unde a trebuit să respectăm legislaţia germană care protejează la cel mai înalt nivel salariaţii. Meţinerea şi întărirea Anglo-Romanian Bank având acţionar unic BCR a permis României să aibă prezenţă bancară în unul din princi­palele centre financiare internaţionale. 

► BCR Chişinău : am menţinut subsidiara dezvoltând serviciile bancare 

Privatizarea Grupului BCR:

Aderarea României la structurile europene a fost acompaniată de condiţionalităţi care includeau şi privatizarea BCR cu investitor strategic European.

Numeroasele demersuri ale condu­cerii BCR pe langă autorităţile române pentru privatizarea BCR pe piatţa de capital din România  au rămas, din păcate,  fără succes. BCR propunea o soluţie aplicată în multe ţări din Europa Centrală şi de Est (în special Ungaria; soluţiile de  privatizare aplicate în această ţară prin piaţa de capital  le cunoşteam foarte bine), şi anterior de mai toate ţările din Europa (în felul acesta s-a putut menţine  controlul statelor şi al capitalului autohton  asupra băncilor  de importanţă strategică din acele ţări).

Ca fază intermediară în procesul de privatizare a BCR, s-a vândut o participaţie de 25% plus o acţiune către BERD şi IFC (poziţie minoritară de control). Acţionariatul BCR mai cuprindea statul şi SIF-urile. Contribuţia majoră a celor doi noi acţionari a fost în zona guvernanţei corporative, aceste două instituţii conlucrând bine şi având încredere în conducerea BCR, care a rămas neschimbată.  

BCR, bine capitalizată, profitabilă, modernizată, cu un IT adus la zi, a intrat în faza de privatizare cu un investitor stratategic. 11 bănci euro­pene au concurat pentru cumpărarea pachetului de control asupra  celui mai valoros activ românesc - evaluarea facută de experţi şi recunoscută de investitori la privatizare a fost de peste 6 miliarde de euro.  Pentru 62 % din acţiuni (cotă parte deţinută de statul român), Grupul Erste a plătit 3,75 miliarde de euro.

Resursa umană a băncii s-a bucurat permanent de selecţie şi pregătire profesională continuă, la standarde internaţionale, în cadrul Universităţii BCR, în colaborare cu Universitatea HEC din Canada şi compania Egon Zender din Elveţia. S-a probat şi în cazul BCR că resursa umană este principală resursă a unei afaceri, fiind cea care garantează avantajul competitiv pe termen lung. Mulţi dintre specialiştii BCR fac astăzi parte sau au facut parte din conducerile unor bănci din România.

Ca o concluzie, s-a probat adevărul că având  acţionariat român, cu un management românesc performant, cu salariaţi bine pregătiţi profesional şi motivaţi, prin aplicarea unei strategii şi a unor planuri de afaceri bune se pot construi companii valoroase, care să sprijine economia naţională, afacerile româneşti, să creeze locuri de muncă, să probeze calitatea de cetăţean corporativ cu responsabilitate socială ridicată, aşa cum s-a comportat BCR.

Prof. Univ. Dr. Nicolae Dănilă

 
AFACERI DE LA ZERO
Linkuri utile

Preluarea fără cost a materialelor de presă (text, foto si/sau video), purtătoare de drepturi de proprietate intelectuală, este aprobată de către www.zf.ro doar în limita a 250 de semne. Spaţiile şi URL-ul/hyperlink-ul nu sunt luate în considerare în numerotarea semnelor. Preluarea de informaţii poate fi făcută numai în acord cu termenii agreaţi şi menţionaţi in această pagină.