Bănci și Asigurări

30 de ani de sistem bancar în România. Mugur Tolici, directorul de resurse umane al BNR: Cum funcţionează organigrama BNR şi cum a schimbat Mugur Isărescu managementul resurselor umane

De un deceniu Mugur Tolici este directorul de resurse umane al BNR, după ce în anii ‘90 a lucrat la Politică Monetară, iar între 2005 şi 2008 a fost director al cabinetului guvernatorului În cadrul seriei de articole ZF -  30 de ani de sistem bancar în România - Mugur Tolici dezvăluie cum funcţionează organigrama BNR, cum a fost în anii ‘90 şi cum este acum şi cum a transformat Mugur Isărescu managementul resurselor umane în care pentru a ajunge într-o poziţie de top, dincolo de cunoştinţele de specialitate, trebuie să ai şi abilităţi de a conduce alţi oameni BNR are un program executiv de leadership prin care încearcă tot timpul să identifice salariaţii cu potenţial ridicat care să asigure succesiunea în posturile critice pentru activitatea băncii. (Cristian Hostiuc)

 

Studiile comparative asupra companiilor şi instituţiilor de succes evidenţiază  fără echivoc faptul că diferenţa dintre reuşitele pe termen lung şi eşec este dată de calitatea capitalului uman. Relevant fiind faptul că instituţiile puternice sunt temelia organizării economiei de piaţă. În anii ‘90 se vorbea mult despre (re)în­fiinţarea  instituţiilor economiei de piaţă şi crearea pieţelor financiare şi de bunuri şi servicii. În decada următoare, tema centrală era alinierea acestora la instituţiile similare din Uniunea Europeană, pentru ca după criza din 2008-2009 accentul să se mute pe întărirea guvernanţei acestora şi creşterea capacităţii de adaptare permanentă la noile realităţi ale prezentului: un mediu economic şi financiar în continuă schimbare, provocări aduse de digitalizare şi inteligenţa artificială şi noi generaţii care revoluţionează echilibrele tradiţio­nale muncă – timp liber, interes per­sonal – responsabilitate socială, con­sum – mediu înconjurător. În lumea băn­cilor centrale, această abordare capătă o greutate aparte având în vedere misiunea conferită. Şi, indiferent  dacă băncile centrale se pot ori nu mândri cu o istorie ce străbate mai multe secole, valorile pe care le-au îmbrăţişat sunt, în cvasitotalitatea cazu­rilor, aceleaşi: independenţă, stabili­tate, integritate, responsabilitate, profesionalism.

În Banca Naţională a României, înfiinţată în anul 1880 ca a 16-a bancă centrală din lume,  înainte de Banca Italiei, Banca Japoniei, Bundesbank sau Federal Reserve, acestea reprezintă cuvinte de ordine. Le-am resimţit forţa, integrată în multiplele lor faţete, în cei 27 de ani de când îmi desfăşor activitatea în cadrul BNR. Aşa cum rezultatele vorbesc de la sine, la BNR generaţiile de angajaţi din perioadele mai vechi şi mai noi (în număr de peste 54.000 în cei 141 de ani de existenţă a BNR) au avut  constant şi nemijlocit un substanţial aport la rea­lizarea misiunii şi obiectivelor băncii: stabilitatea preţurilor şi stabi­lita­tea financiară,  funcţionarea pie­ţelor, pregătirea instituţiei pentru a învin­ge riscurile şi  incertitudinile viitorului.

Ca membră a Sistemului European al Băncilor din anul 2007, BNR se numără între băncile centrale cu o arie largă de responsabilitate, incluzând supravegherea instituţiilor de credit şi rezoluţia bancară - responsabilităţi care nu sunt cuprinse în statutele unor bănci centrale impor­tante precum Bundesbank, Banca Franţei, Banca Naţională a Austriei sau Banca Naţională a Poloniei. De altfel, cu excepţia supravegherii pieţei nonbancare - cum sunt Bursa de Valori, societăţile de asigurare şi fondurile de pensii, care se află sub supravegherea Autorităţii de Supraveghere Financiară - BNR realizează toate acti­vităţile ce pot fi desfăşurate de o bancă centrală. Nu este de mirare că structura orga­nizatorică şi numărul de personal au urmat, sau în unele cazuri au precedat, transformările din economie şi sistemul financiar sau au reflectat politicile şi reglementările adoptate de Banca Reglementelor Internaţionale (aşa numita „bancă a băncilor cen­trale“) sau Banca Centrală Europeană.

Având în prezent 1.987 salariaţi angajaţi în cadrul a 28 de departamente în centrala băncii (1.528 salariaţi) şi 19 unităţi teritoriale (6 sucursale şi 13 agenţii, cu un număr de 459 salariaţi), BNR se situează, ca număr de salariaţi, pe locul opt în cadrul celor 28 de bănci din cadrul Sistemului European al Băncilor Centrale – SEBC (format din 27 de bănci centrale şi Banca Centrală Europeană), situându-se însă sub media acestuia (2.138 de salariaţi). Cu o structură ierarhică suplă (10 la sută din personal ocupă funcţii de conducere), BNR se situează sub media SEBC  de 15,4 la sută.  Indi­catorii utilizaţi în comparaţiile referitoare la structura organizatorică a băncilor centrale (prin raportarea salariaţilor şi managerilor  la 1 milion de locuitori şi la PIB) arată că numărul total de salariaţi din BNR, precum şi numărul  salariaţilor cu funcţii de conducere sunt dimensionate cores­punzător, BNR realizând îndeplinirea atribuţiilor conferite prin lege cu un volum de personal sub media SEBC. 

 

Anii 1990 - prima etapă a construcţiei instituţionale

După reluarea atribuţiilor de bancă centrală în anul 1990, structura organizatorică a BNR a cunoscut evoluţii mai sinuoase sau mai dramatice, reflectând transformările majore din economie şi sistemul financiar. Fără a intra în detalii, merită menţionate principalele momente de reorganizare sau transformare instituţională a băncii, precum şi unele modificări esenţiale pentru atingerea obiectivului de creare şi dezvoltare a pieţelor şi instituţiilor financiare.

În 1991, Banca Naţională a României externalizează activităţile comerciale, împreună cu personalul aferent, către o instituţie nou înfiinţată: Banca Comercială Română. Prin ordine ale guvernatorului, în lunile noiembrie şi decembrie  1990, 56 de filiale împreună cu 2.693 de salariaţi (marea majoritate din structurile teritoriale) din totalul existent de 6.597 sunt transferaţi la Banca Comercială Română. Dintre cei 82 de salariaţi transferaţi din centrala BNR, cei mai mulţi desfăşurau activităţi legate de finanţarea economiei, provenind din Direcţia creditării industriei construcţiilor de maşini, electrotehnice şi extractive şi din Direcţia creditării bunurilor de consum şi circulaţiei mărfurilor. În urma reorganizării, Banca Naţională rămâne cu un număr de 3.904 salariaţi; 432 în centrală şi 3.472 în sucursalele BNR.

În urma acestui proces de separare, banca centrală a trecut la reconstrucţia institu­ţională şi focalizarea pe atri­bu­ţiile specifice unei bănci centrale moderne: elaborarea politicii mone­tare, emisiunea numerarului, regle­men­tarea şi supravegherea instituţiilor de credit, administrarea rezervei inter­na­ţio­nale, supravegherea regimului valutar.

Întreaga perioadă a anilor ‘90 a însemnat, din punctul de vedere al capitalului uman, consolidarea depar­ta­mentelor „de business” ale băncii odată cu creşterea complexităţii mediului financiar şi a apariţiei noilor instrumente şi reglementări de piaţă, prin angajarea de personal dornic să participe la aceste proiecte unice. Se întâmpla, uneori, ca un singur proces de recrutare să ducă la dublarea personalului existent în cadrul unei structuri organizatorice. Când  m-am angajat  împreună cu fostul nostru coleg Dan Bădescu ca economist la Direcţia politică monetară, personalul Serviciului politică monetară a crescut de la 2 la 4 persoane (3 economişti şi

1 şef de serviciu). Proiectele extrem de interesante şi provocatoare desfăşurate de BNR în acea perioadă de construcţie au atras ca un magnet o întreagă echipă de tineri pasionaţi de economie şi finanţe (mulţi dintre ei ocupând în prezent funcţii de conducere în direcţiile principale ale băncii) chiar dacă salarizarea, în acei ani, era cu mult inferioară celei din sistemul bancar (salariul unui tânăr economist din BNR fiind cam o treime din cel al unui ofiţer de credit dintr-o bancă comercială). Unii dintre colegi o numesc perioada romantică a activităţii lor la BNR.

 

Anii pregătirilor pentru aderarea la Sistemul European al Băncilor Centrale

Adoptarea Legii nr. 101/1998 privind Statutul Băncii Naţionale a României a condus la o reorganizare majoră a băncii, în două etape, prin care s-a urmărit asigurarea unei corelări optime între structura organizatorică a instituţiei şi tipurile de activităţi, obiective şi responsabilităţi ale BNR. Astfel, a fost asigurată o mai bună orientare a instituţiei în raport cu pilonii definitorii: politici, regle­mentare, supraveghere, operaţiuni. Centrala băncii a fost structurată pe 15 direcţii (faţă de 31 câte existau anterior) fiind înfiinţate cu acea ocazie structuri noi, precum Direcţia politici financiar-bancare (precursoarea actua­lei Direcţii reglementare şi autorizare) şi Direcţia statistică. În vederea eficientizării activităţii şi a adaptării rolului BNR la noua configuraţie a pieţei, au fost întărite totodată funcţiile de control şi supraveghere prin comasarea lor într-o singură direcţie, iar pe de altă parte a fost optimizată alimentarea cu numerar în teritoriu.

În ceea ce priveşte reţeaua teritorială, 19 dintre cele 41 de sucursale judeţene, unde activitatea era mai restrânsă, au fost transformate în agenţii, fiind ulterior (în anul 2000) desfiinţate. Finalizarea procesului de reorganizare a fost marcat de externalizarea (în anul 2001) a  activităţii de plăţi şi decontări bancare, care a fost preluată de societatea nou înfiinţată Transfond SA.

În urma reorganizării numărul de posturi s-a redus de la 4.829  (1.465 în centrală şi 3.364 în structurile teritoriale), la  2.538 (911 în centrală şi 1627 în structurile teritoriale), reprezentând 52,6 la sută din numărul existent înainte de reorganizare. Noul statut al BNR, adoptat prin Legea 312/2004, aliniat la cerinţele Băncii Centrale Europene (BCE), a condus la o readaptare a structurilor orga­nizatorice la noile funcţii şi atribuţii, urmărindu-se în principal: consolidarea independenţei băncii centrale, completarea setului de instrumente de politică monetară conform standardelor BCE, imple­men­tarea unor atribuţii noi specifice SEBC, precum stabilitatea financiară şi monitorizarea sistemelor de plăţi şi reglementarea şi supravegherea băncilor în conformitate cu cerinţele Comitetului de la Basel. Astfel au fost înfiinţate Direcţia stabilitate financiară, Direcţia modelare şi prognoze macroeconomice şi Direcţia plăţi, concomitent cu  externalizarea activităţii de procesare a plăţilor către Transfond SA.

În perioada care a urmat, structura organizatorică a BNR a reflectat prioritatea absolută a pregătirii aderării la Uniunea Europeană şi ulterior a integrării depline în SEBC. Astfel, au fost înfiinţate structuri noi care au reflectat alinierea la modelele de funcţionare ale celorlalte bănci centrale din Uniunea Europeană: Direcţia comunicare (2008), Compartimentul gestiunea crizelor financiare (2009, precursoarea actualei Direcţii rezoluţie bancară), Direcţia buget şi analiză financiară (2013), Compartimentul de proiecte strategice (2014), Compartimentul reglementare şi monitorizare a sistemelor de plăţi şi sistemelor de decontare (2016, transformată ulterior în Direcţia monitorizare a infrastructurilor financiare şi a plăţilor), Direcţia muzeu şi educaţie financiară (2017) Compartimentul conformitate (2020).

În ceea ce priveşte structurile teritoriale, procesul de reorganizare a continuat atât din perspectiva numărului de sucursale şi agenţii, cât şi a atribuţiilor conferite. Odată cu trecerea la supravegherea consolidată (la sediile centrale) a instituţiilor de credit, activitatea de inspecţie din structurile teritoriale s-a încheiat aproape în totalitate, personalul angajat în această activitate fiind reconvertit profesional şi implicat în  activităţi noi, de raportări statistice, comunicare şi educaţie financiară. Astfel, un număr de 255 inspectori şi inspectori generali au preluat atribuţii în domeniul realizării cercetărilor statistice aferente sectorului extern sau de comunicare şi diseminare în teritoriu a politicilor, strategiilor şi deciziilor băncii centrale.

 

BNR şi-a aliniat strategia de resurse umane la practicile şi politicile din SEBC

Aderarea la Sistemul European al Băncilor Centrale - SEBC - a reaşezat, totodată, priorităţile în domeniul  managementului resurselor umane prin atenţia acordată adoptării şi transpunerii practicilor sistemului în domeniul strategiilor de resurse umane, în concordanţă cu valorile şi tradiţia care guvernează cultura organizaţională a BNR. Am urmărit, prin aceasta, ca integritatea, spiritul de echipă, comunicarea, responsabilitatea să fie consolidate şi manifestate în activitatea şi practicile curente ale salariaţilor, fiind totodată evaluate şi analizate prin instrumente specifice activităţii de resurse umane. Pornind de la cele mai bune practici din cadrul sistemului, un prim element preluat în activitatea de motivare a personalului l-a constituit încurajarea mobilităţii interne, ca factor major de învăţare şi progres în carieră, prin care nu mai puţin de 822 salariaţi şi-au schimbat locul de desfăşurare a activităţii în cadrul diferitelor structuri organi­zatorice ale băncii (perioada 2007-2021). De altfel, definiţia mai largă a conceptului de dezvoltare şi training include participarea la proiecte interdisciplinare şi expunerea la medii profesionale diferite. Această abordare a fost întotdeauna un specific al băncii centrale şi a contribuit semnificativ la atingerea şi păstrarea unui nivel de excelenţă în desfăşurarea activităţii.

Un element aparte, atât motivaţional, cât şi de creştere şi dezvoltare profesională îl constituie participarea directă, activă la structurile de coordonare ale instituţiilor europene. Banca Naţională a României are 243 de salariaţi, atât cu funcţii de conducere, cât şi de execuţie, care reprezintă banca în comitete şi grupuri de lucru în cadrul instituţiilor europene (inclusiv colegii de rezoluţie şi supraveghere). 107 dintre aceştia sunt membri în formaţiunile de lucru din cadrul Sistemului European al Băncilor Centrale şi 136 în alte instituţii europene precum Autoritatea Bancară Europeană, Comitetul Unic de Rezoluţie, Comisia Europeană etc. Mai mult, băncile centrale membre ale sistemului pot prelua organizarea unora dintre activităţile comune desfăşurate la nivelul acestuia. Un exemplu în acest sens este desfăşurarea de către BNR în anul 2021, în calitate de bancă centrală-lider,  a coordonării achiziţiilor comune la nivelul EPCO (Eurosistem  Procurement Coordination Office) structură a BCE, cu sediul în Luxemburg, responsabilă de realizarea achiziţiilor comune pentru băncile centrale.

Pe lângă posibilitatea de a participa la procesul de luare a deciziilor la nivel european, împărtăşirea şi preluarea celor mai bune practici, strategii şi politici, precum şi schimbul de experienţă realizat, de multe ori, într-un cadru informal, au reprezentat elemente importante în procesul de aliniere la modul de organizare şi funcţionare a SEBC. Am avut ocazia să reprezint BNR în cadrul Comitetului Bancnote (Banknote Committee) în perioada în care Slovacia se pregătea să adopte moneda euro. Elementele referitoare la pregătirile concrete (logistică, aprovizionare, comunicare, legislaţie) care erau analizate într-o sesiune dedicată în cadrul fiecărei întâlniri au reprezentat o bună inspiraţie pentru băncile care se pregăteau pentru un proces similar. Dar mai valoroasă a fost înţelegerea modului de cooperare şi coordonare între reprezentanţii BCE şi ai Băncii Slovaciei, schimbul de informaţii, negocierea unor aspecte practice sau de strategie şi politici. În mod similar, în cadrul Comitetului de Resurse Umane (Human Resources Conference) se prezintă cele mai bune practici, se discută problemele şi provocările cu care ne confruntăm în activitatea de management al capitalului uman şi iau naştere iniţiative comune care au întotdeauna acelaşi obiectiv: consolidarea colaborării şi a sentimentului de apartenenţă la sistem, în beneficiul tuturor părţilor implicate.

La acestea se adaugă mobilitatea internaţională, „drept şi obligaţie“ a tuturor instituţiilor din SEBC, aşa cum o prezintă Banca Centrală Europeană, prin care salariaţii din fiecare bancă centrală se pot înscrie la concursurile organizate de BCE sau alte bănci centrale sau la programele de mobilitate pe termen scurt.  Pe lângă experienţa profesională valoroasă acumulată pe perioada desfăşurării  activităţii în străinătate, câştigul pe linia dezvoltării proprii a salariaţilor care s-au întors de la aceste programe este mult mai mare: înţelegerea unui mod de lucru, uneori, cu totul diferit, acceptarea diferenţelor culturale, deprinderea altor stiluri de colaborare şi management. De la momentul aderării şi până în prezent, 61 de salariaţi au beneficiat de aceste oportunităţi. De altfel, posibilitatea dezvoltării unei cariere internaţionale a fost, şi rămâne, unul dintre cele mai atractive elemente ale brandului de angajator al BNR. 

O altă dimensiune a colaborării din cadrul SEBC o reprezintă programele comune de perfecţionare profesională. Încă din anul premergător aderării, specialiştii BNR au fost invitaţi să participe la programele de training comune ale sistemului. O oportunitate extraordinară de a învăţa, dar mai ales de a ne familiariza cu valorile, cultura, modul de lucru al altor bănci centrale. Câteva bănci centrale şi instituţii internaţionale reprezentau deja furnizori tradiţionali de training pentru BNR (centrele de perfecţionare ale Băncii Franţei, Băncii Angliei, Băncii Elveţiei sau Fondului Monetar Internaţional) şi acopereau integral subiectele relevante pentru activităţile principale ale băncii. Pe lângă aceştia, alte câteva sute de furnizori de training de mai mică anvergură au asigurat în perioada 1990 - 2021 perfecţionarea personalului BNR.  Câteva cifre pentru această perioadă sunt revelatoare: 7.006 participanţi şi un număr de 47.656 zile de training.

BCE a adus în plus programe de dezvoltare în zona competenţelor de management, leadership, soft skills, calibrate pe specificul unei bănci centrale. Am aflat la acel moment că unele dintre programele de leadership aveau caracter obligatoriu pentru toţi cei nou promovaţi într-o funcţie de conducere, reflectând importanţa acordată de BCE competenţelor manageriale. Am preluat şi la BNR această abordare şi investim constant în programe de dezvoltare a soft skills. De altfel, în BNR nu ajung în funcţii de conducere, persoane care nu au un nivel suficient de bun de competenţe de management. Lucru cu atât mai important cu cât BNR nu angajează din exterior persoane pe funcţii de conducere, ci singura modalitate de ocupare a acestor poziţii este recrutarea internă şi promovarea salariaţilor existenţi.

Pornind de la experienţa în organizarea de programe training în cadrul Centrului de perfecţionare profesională şi activităţi sociale, BNR a devenit începând cu anul 2009 unul dintre organizatorii principali, împreună cu BCE, ai unor programe oferite băncilor centrale şi instituţiilor de supraveghere din SEBC. În perioada 2009-2019 Banca Naţională a României a organizat la centrele  de perfecţionare din Bucureşti şi Sinaia 43 de cursuri şi seminarii interna­ţionale, pentru 546 de participanţi din BNR şi alte bănci centrale din SEBC, pe teme precum leadership, comu­nicare interpersonală, managementul stresului şi al conflictelor, audit, managementul riscului.  După o pauză determinată de pandemie,  aceste programe vor fi reluate începând cu anul 2022.

 

Consolidarea culturii performanţei - un proiect prioritar

La începutul anului 2011, după ce am preluat funcţia de director al Direcţiei resurse umane, guvernatorul m-a informat că doreşte o transformare a managementului resurselor umane din BNR prin crearea unui sistem care să întărească legătura dintre performanţă şi recompensă. În plus, mi-a cerut ca noua strategie de resurse umane să nu fie relevantă doar pentru prezent, ci şi pentru, cel puţin, următorii cinci ani. Noile responsabilităţi puse în sarcina băncilor centrale după criza din 2008-2009 au determinat, de altfel, o abordare similară în multe alte instituţii din SEBC. Cerinţa de a realiza mai mult cu resursele (umane) existente  a accentuat necesitatea creării unui cadru care să susţină nemijlocit înalta performanţă şi care   s-o recompenseze  în mod corespunzător.

Proiectul de transformare a demarat în anul 2011 prin dezvoltarea în cadrul BNR a unui nou sistem de management al performanţei axat nu doar pe măsurarea performanţei individuale, ci şi, mai ales pe dezvoltarea salariaţilor. Sistem care a preluat toate ingredientele unui cadru modern şi performant de evaluare: stabilirea de obiective individuale, valorizarea comportamentelor cerute de bancă în îndeplinirea atribuţiilor, feedback şi coaching, identificarea nevoilor de dezvoltare. Noul cadru, dezvoltat intern, a fost implementat în anul 2012 şi a transformat evaluarea performanţei dintr-un eveniment punctual, singular, într-un proces continuu de monitorizare a performanţei, desfăşurat pe parcursul întregului an.

Paşii următori au fost mai dificil de realizat prin eforturi proprii. În echipa de la HR, la fel ca şi acum, principiul mobilităţii interne şi al diversităţii (de pregătire academică, experienţă profesională, profil comportamental) este puternic încurajat. Aveam în cadrul echipei colegi veniţi din alte direcţii din BNR, din arii diverse de activitate: politici, operaţiuni, suport, structuri teritoriale. Înţelegeam priorităţile în acest domeniu  al direcţiilor „de business” şi cunoşteam opiniile colegilor noştri referitoare la recompensare, carieră, dezvoltare profesională. În acelaşi timp, realizam că pentru ceea ce ne doream era nevoie şi de experienţa unui consultant extern. Aşa am decis să lucrăm cu o firmă de consultanţă în management de talie internaţională, care implementase anterior proiecte similare în alte bănci centrale din Uniunea Europeană şi din lume.

Proiectul de transformare a cu­prins întreaga sferă a managementului capitalului uman: recrutare, evaluarea performanţei, dezvoltare, promovare, succesiune, recompensare, leadership. Firul roşu, care să unească toate aceste elemente, este reprezentat de modelul de competenţe al BNR. Remarcabil, în acest sens, este faptul că, la BNR  angajarea şi promovarea nu au în vedere doar cunoştinţele şi experienţa acumulate. La fel de importantă este potrivirea cu postul; deţinerea  nivelului de competenţe necesar pentru îndeplinirea cu succes a atribuţiilor. 

Ne dorim ca toţi salariaţii băncii să colaboreze, să comunice eficient, să aibă integritate profesională şi orientare spre performanţă. Începând cu anul 2014, când a fost implementat noul sistem, toţi cei nou angajaţi şi toţi colegii care sunt promovaţi trebuie să treacă cu succes evaluarea acestor patru competenţe generale. În plus, pentru fiecare zonă de activitate este definită o competenţă specifică (de exemplu, managementul informaţiilor sau gândirea conceptuală). În vechiul sistem de promovare, era suficient să fii cel mai bun specialist dintr-o anumită arie de activitate pentru a fi promovat într-o funcţie de conducere. Prin noul cadru, nu orice expert poate ajunge şef; cine îşi doreşte aşa ceva trebuie să dovedească faptul că deţine abilităţile de conducere necesare. Astfel că evaluăm, în cazul acestora, şi competenţele de conducere şi dezvoltare a echipei. Pentru a realiza aceste profiluri într-un mod corect şi echidistant, utilizăm un instrument psihometric  de evaluare a compatibilităţii cu postul recunoscut pe plan internaţional şi aplicat şi de către alte bănci centrale.

Întărirea legăturii dintre performanţă şi recompensă am realizat-o şi prin construirea matricei posturilor BNR, utilizând o metodă larg utilizată pe plan internaţional. Fiecare post a fost aşezat în matrice în funcţie de importanţa sa în cadrul instituţiei. Cu alte cuvinte, au fost analizate şi comparate toate posturile din BNR din punctul de vedere al cunoştinţelor tehnice/manageriale, al complexităţii problematicii întâlnite şi al autonomiei în luarea deciziilor (al impactului acestora în activitatea băncii). Politica de recompensare reflectă această ierarhizare. Ne-am asigurat astfel că fiecare este  plătit competitiv în raport cu piaţa de referinţă (specifică postului). Acolo unde piaţa de referinţă internă lipseşte, cum este cazul politicii monetare, stabilităţii financiare  sau supravegherii, am luat ca reper modul de relaţionare între posturi din alte bănci centrale. De altfel, BNR este în permanenţă într-un proces competitiv cu BCE şi alte bănci centrale şi instituţii internaţionale în atragerea celor mai buni specialişti.

Pentru a ne asigura că sistemul va fi unul relevant şi în următorii ani, au fost identificate cu ajutorul consultantului extern şi nevoile de dezvoltare ale salariaţilor.

Am constatat astfel că, în timp ce unele dintre competenţele generale, precum orientarea către performanţă şi integritatea organizaţională, se aflau la nivelul dorit,  pentru altele (comunicare şi cooperare) exista loc de îmbunătăţire. Astfel a fost desenat un program executiv de leadership, prin care să fie dezvoltate în mod constant competenţele soft skills şi cele de leadership. Împreună cu programele de identificare a salariaţilor cu potenţial ridicat, acest program a contribuit semnificativ la asigurarea succesiunii în posturile critice pentru activitatea băncii. 

Pentru a răspunde schimbărilor din piaţa muncii dar şi totodată nevoii de flexibilitate, autonomie şi apreciere a noii generaţii, sistemul implementat în 2014 a fost ajustat şi recalibrat permanent, iar BNR şi-a păstrat un loc de frunte în competiţia de atragere a celor mai buni specialişti.

Am aflat recent că Banca Reglementelor Internaţionale a demarat un proiect asemănător pe care îl va derula cu acelaşi consultant extern. Un element important în alegerea acestuia l-a reprezentat experienţa proiectului implementat în BNR. Iată că, după foarte mulţi ani în care BRI a fost sursă de inspiraţie pentru BNR în ceea ce priveşte politicile şi strategiile specifice băncilor centrale, a venit şi momentul în care un proiect derulat cu succes în BNR este replicat de către „banca băncilor centrale“. 

 

Mugur Tolici

Studii:

Diplomă de licenţă - Academia de Studii Economice, Facultatea Finanţe – Bănci, 1993

Georgetown University, Edmund G. Walsh School of Foreign Service, Washington DC, program în domeniul relaţiilor internaţionale, 1998

Doctorat în finanţe - Academia de Studii Economice, 2010

Experienţă profesională

Banca Naţională a României

Direcţia Politică Monetară - 1994 – 1998 economist/senior Economist

                                                  - 1999 – şef serviciu Politică monetară

Consilier al viceguvernatorului -2000-2004

Director al Cabinetului Guvernatorului - 2005-2008

Direcţia Emisiune Tezaur şi Casierie

Director adjunct 2008 – 2009

Direcţia Resurse Umane

Director adjunct - 2010

Director 2011 – 08.2018

Director 09.2019 – prezent

Fondul Monetar Internaţional

Reprezentant al României şi Macedoniei de Nord, senior adviser al directorului executiv al Constituenţei Belgiano - Olandeze

Altele:

Profesor asociat la Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative, Facultatea de Management

Director executiv al Asociaţiei Române pentru Clubul de la Roma

AFACERI DE LA ZERO
Linkuri utile

Preluarea fără cost a materialelor de presă (text, foto si/sau video), purtătoare de drepturi de proprietate intelectuală, este aprobată de către www.zf.ro doar în limita a 250 de semne. Spaţiile şi URL-ul/hyperlink-ul nu sunt luate în considerare în numerotarea semnelor. Preluarea de informaţii poate fi făcută numai în acord cu termenii agreaţi şi menţionaţi in această pagină.